Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Здесь можно быстро запутаться. Я опущу подсчеты, но Ленгтон категоризировал наборы правил в зависимости от степени изменений, которые они порождают. Он назвал этот параметр лямбдой. Чем он выше, тем больше изменений вызывает набор правил. Чем ниже, тем меньшим количеством изменений она управляет. Тут и случаются по-настоящему интересные события. Если лямбда слишком мала, вся система замирает и становится статичной. Если слишком велика, то система скатывается в хаос. Между двумя этими состояниями – переходная зона. Правила не могут быть слишком жесткими, поскольку это парализует систему, или слишком свободными, ведь это повергает ее в хаос. Должно быть ровно столько структуры, сколько достаточно для того, чтобы оставаться на краю хаоса.

Край хаоса, как оказалось, описывает множество разных вещей. Он интересен не только с точки зрения математики и вычислений. Он описывает то, что называется сложными адаптивными системами. Именно здесь вы можете увидеть производительность системы, только если она работает. Даже если вы полностью понимаете каждую часть системы, только в случае взаимодействия подсистем вы увидите ее общие свойства. И заранее предсказать, какими они окажутся, невозможно.

Мой отец говорит, что божественное чудо направило создание Scrum. Он управлял крупным каскадным проектом в банке, когда прочел работу Ленгтона. Он говорит, что оттуда узнал, почему проект опаздывал на годы и бюджет оказался превышен на десятки миллионов долларов. Управление на краю хаоса, на котором Ленгтон увидел самую высокую скорость эволюции цифровой жизни, – как раз то, для чего разработан Scrum.

Приведу еще пример. Рассмотрим дорожное движение. Каждое утро по всей планете, не договариваясь друг с другом заранее, сотни миллионов людей садятся в машины и едут по улицам на работу. Вы один из них. У вас в руке чашка кофе, и вы часть системы, известной как дорожное движение. Возможно, произошла авария и кто-то поехал медленнее, чтобы рассмотреть, что случилось. Человек позади любопытного из-за этого начинает ехать еще чуть медленнее, за ним еще один, и вот в результате эффекта домино все шоссе встает. Тогда вы решаете проскочить пробку и сворачиваете с шоссе на улицу. Но не вы один до этого додумались, и вскоре улицы тоже заполняются автомобилями и там возникают пробки. Вы решаете изменить маршрут и узнаёте, что если вы проедете вниз по переулку, а затем срежете путь через парковку магазина, то вам удастся объехать пробку. Такова система за счет действий каждой клетки, направленных на поиск решения.

И вот тут возникает проблема с проблемами. Не только клеточные автоматы действуют сложными адаптивными путями; то же касается экономики, экологии, нейрологии, команд и даже самого общества. Если правила слишком жесткие, ничего не меняется. Культура замирает. Ничего нельзя сделать. Структура в итоге гибнет. Именно это произошло в конце 1980-х с СССР. Долгое время страна была стабильна, а затем внезапно разрушилась. Но если правила слишком свободны, вы получите хаос. Беспорядки на улицах. Каждый сам по себе. Никакой сплоченности в обществе.

Если же структуры достаточно для того, чтобы балансировать на краю хаоса, происходят интересные события. Расцветает креативность, и ею можно управлять. Создаются и применяются идеи. Соседствуют свобода выражения и контроль на местах для ее фокусирования.

Другая странность систем такого типа в том, что очень маленькие изменения могут динамически и нелинейно распространиться. Иными словами, если вы скорректируете одну маленькую деталь, может измениться вся система. Именно это позволяет отдельным элементам самоорганизовываться для динамичного решения проблем. И именно это делает невозможным определение начала дальнейших процессов, хотя и может казаться, что результат предопределен заранее. Возьмем в качестве примера Войну за независимость. Сейчас кажется очевидным, что рано или поздно колонии бы взбунтовались, сбросили английское правление и основали США. Но если вы обратитесь к современным военным источникам, то обнаружите интересное: никто и понятия не имел, что произойдет дальше. Пока события не поглотили колонистов, никакого плана не было. И их успех висел на волоске.

Вспоминается, как Артур Уэлсли говорил о битве при Ватерлоо, положившей конец империи Наполеона. Он назвал ее «самой близкой к неудаче вещью, которую вы когда-либо видели». В письме он рассказал о битве так.

История сражения совсем не похожа на историю бала. Некоторые люди могут вспомнить все небольшие события, которые имели решающее для победы или поражения значение, но ни один не вспомнит их порядка, времени, когда они случились, всего того, что и влияет на их ценность и значимость.

Позже это кажется очевидным, но никто не может вспомнить каждую из вовлеченных сил. Возможно, это были действия одного человека в один момент и именно они изменили все. Во времена, когда может показаться, что действия отдельного человека ничего не меняют, мне приятно знать: если верно повлиять на систему, то действия одного могут изменить всё.

Распространенная реакция традиционного менеджмента на запутанные среды – установление контроля, введение большего количества правил на местах в попытке совладать с хаосом. Больше стоп-сигналов. Больше камер. И вся система встает. Останавливается процесс принятия решений.

Scrum – попытка дать людям инструмент для управления такими системами. Вместо того чтобы пытаться ограничить систему, Scrum создает ровно необходимый уровень упорядоченности, достаточное количество правил. Он может выглядеть хаотичным, но на самом деле это не так. Scrum не фиксирован. Он обеспечивает лишь легкий контроль. Один человек и, возможно, даже каждый человек может внести свой вклад в ценность.

Международная нефтяная компания попросила нас поработать с некоторыми из ее команд, которые решили, что им нужно пробурить несколько новых скважин. Для инженеров была проработана система фаз проекта, которые нужно проходить, а сама система требовала запредельного объема планирования и документации и очень, очень большого числа встреч. Затем приехали коучи Scrum Inc. и сформировали scrum-команды из обычных команд. Мы сказали руководству: «Хватит говорить им, что делать. Станьте наставниками. Каждый член команды – личность, и они работают вместе, чтобы достичь своей цели, а их цель – поставить новые скважины. Дайте им свободу, чтобы они могли это сделать». Конечно, командам нужно было создать определенные документы и провести необходимые исследования. Но они поняли, чт о нужно для принятия решения о бурении. Мы попросили их рассказать, что они сделали на каждой фазе проекта, и поместить информацию на стену так, чтобы каждый мог ее увидеть. Затем, игнорируя эти традиционные шаги и фокусируясь на доставляемой ценности, они смогли определить приоритеты – увидеть, как работать вместе и доставлять ценность инкрементально. Они взяли жесткую систему проектных фаз, которая ограничивала их, и превратили ее в гибкий бэклог, с которым можно начинать действовать.