Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Один из радикальных примеров проталкивания решений – компания Mirai Industry. Она производит оборудование для электромонтажа: распределительные блоки, кабели, изоляторы и т. п. В отличие от большинства японских компаний, она не следует ринги полностью. Основал компанию и долгое время занимал пост CEO до самой своей смерти 30 июля 2014 года Акио Ямада. Он считал, что сама идея ринги несуразна, и запретил ею пользоваться. «Делайте свою работу так, как считаете нужным, – говорил он своим сотрудникам. – Пусть те, кто выполняет работу, принимают решения». «Я дурак, – писал Ямада в своей книге The Happiest Company to Work For («Самая счастливая компания для работников»). – Как же я могу решать?» Он часто узнавал о новых офисах продаж, открывающихся в Японии, только когда видел чью-то новую бизнес-карту. Сотрудники сами решали, запустить ли новый офис, снимали помещение в здании, нанимали и обучали новичков. Если бы Ямада не позволил людям самим принимать решения, они бы тратили уйму энергии, убеждая руководителей в том, чего те просто не понимали.

Однако в большинстве компаний руководство настаивает на том, чтобы его информировали обо всем и последнее решение оставалось за ним. А в итоге решения принимают те, кто наименее осведомлен о ситуации. Они боятся, что не владеют достаточным количеством информации, и запрашивают больше. Это задерживает систему. Затем они боятся совершить ошибку, поэтому собирают совет, чтобы решение было принято совместно.

Я знаю совет одного крупного банка, в котором более сорока человек. Это комитет управления рисками, и любое предложение по любому вопросу должно получить его одобрение. Члены совета часами спорят на убийственно длинных телефонных конференциях. К тому времени, как они принимают решение, становится уже неясно, кто предложил идею и какую проблему надо решить в первую очередь. Именно поэтому никого не могут обвинить, если решение окажется плохим. Комитет был создан, чтобы защитить банк, который до этого принял несколько неосмотрительных решений и в результате был оштрафован государством на десятки миллионов долларов. Руководители не хотели, чтобы это случилось снова. Именно поэтому они собрали всех этих важных людей в комитет, как будто заявив регулирующим структурам: «Смотрите, наш руководитель убеждается, что мы не будем больше так делать». Однако комитет управления рисками остановил не только плохие решения, а все скопом. Теперь принятие решения может занять месяцы. А когда эти десятки людей его наконец одобряют, оказывается, что в него инвестировано столько политического капитала, что оно просто не может оказаться неверным. Это невозможно, учитывая, сколько менеджеров высшего звена бросили свои интеллектуальные ресурсы на решение проблемы. Должно быть, в неудаче виноваты те скверные люди, которые работают на местах и не смогли внедрить решение. В финансовом секторе невероятно часто встречаются комитеты управления рисками такого типа, к сожалению.

Проблема в том, что контролирующие функции склонны распространяться. То, что изначально было узкой сферой компетенций, может быстро вырасти за свои пределы. Дело не в людях, они не плохие. Но они создали систему контроля решений для достижения согласия руководства, которая не просто замедляет процессы, а фактически утверждает неверное решение в силу того, что ко времени его принятия момент уже упущен. Проблема уже решилась так или иначе за прошедшие дни или недели. Если вы решили не решать, то выбор уже сделан.

От людей, скептически настроенных по отношению к Scrum, я часто слышу один и тот же рефрен: у нас такое не сработает. То, чем мы занимаемся, слишком сложное. Слишком непредсказуемое. Слишком сложное для системы, в которой команды автономны. Я не могу понять, отчего они думают, что традиционный проектный менеджмент может справиться с их уникальным и хрупким, как снежинка, проектом, но их вера непоколебима. Иногда они считают, что Scrum хорош для ПО, но в их суперзапутанном контексте все намного тяжелее, поэтому им не подойдет такой вариант.

Я часто провожу открытые занятия. И поражаюсь тому, насколько разные люди туда приходят. Банкиры, производители, издатели, создатели биопрепаратов для исследователей, поставщики услуг, преподаватели, работники НКО. Мои студенты почти всегда представляют многообразие индустрий, специальностей и ролей.

Но если вы один из скептиков, то я поделюсь с вами историей человека, который применил Scrum там, где ставки намного выше, движение быстрее, а право на ошибку намного меньше, чем в том, чем вы занимаетесь. Скорее всего.

Коммандер военно-морского флота США Джон Хаас связался со мной пару лет назад. Незадолго до того он принял командование подразделением с супом из букв вместо названия, EODMU2 (Explosive Ordnance Disposal Mobile Unit 2, или Мобильный отряд по обезвреживанию боеприпасов № 2), и хотел использовать Scrum в своем подразделении. Он желал двигаться быстрее, с лучшим качеством в одной из самых требовательных сред на планете.

Мобильный отряд по обезвреживанию боеприпасов – наименьшее структурное подразделение Сил специального назначения США, состоящее из пары тысяч человек. Но они должны уметь проводить развертывание войск с любым другим подразделением, в любой точке планеты и в любых условиях. Их задача – уничтожение, обезвреживание всего, что может взорваться: от мин и артиллерийских снарядов до самодельных устройств, таких как придорожные мины, натворившие немало бед, например в Ираке. Они работают на земле и под водой. Они могут обезвредить даже самое смертоносное оружие в мире с ядерной, химической или биологической боевой нагрузкой. Помимо перечисленных, у них есть и другие задачи, помеченные грифом «Секретно».

Джон решил управлять своей командой, к которой предъявляются одни из самых высоких требований в армии, с помощью Scrum. Учитывая специфику деятельности, у людей вроде Джона редко берут интервью. Однако я отправил ему список из дюжины вопросов о Scrum и его работе. Он согласился ответить на девять из них по электронной почте. Я не хочу переиначивать его слова, поэтому поделюсь с вами письмом, которое он мне прислал.

Ответ начинается с такой ремарки.

Высказанное в данном письме мнение принадлежит его автору и необязательно представляет точку зрения Экспедиционного боевого командования военно-морского флота, Министерства ВМС, Министерства обороны или Правительства США.

Когда вы впервые узнали о Scrum?

Впервые я услышал о Scrum, когда готовился к службе на командной должности. Я связался с менторами и составил список литературы с информацией по лидерству, управлению, коммуникации, эмоциональному интеллекту и т. д. Именно тогда я нашел упоминания о Scrum. Когда я увидел название, я решил узнать больше, изучив книгу «Scrum. Революционный метод управления проектами». Это было примерно два года назад, и тогда я занялся изучением Agile и фреймворка Scrum.