Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

«Scrum позволил нам изменить стратегию, учиться по ходу дела, пользоваться удобным моментом чуть позже, в процессе», – сказал Марк. По его мнению, ключевой стала быстрая реакция и ответ на неизбежные изменения, такие как риски и возможности.

Как же им это удалось? В первую очередь они составили бэклог всех задач, которые нужно решить. Затем определили, какие области компетенций необходимы для выполнения его элементов. Они собрали кросс-функциональную команду владельцев продукта, обладающих нужными навыками: компетентностью в сферах финансов, исследований и разработок, продаж, маркетинга, кадров. Эти группы нужны были для дальнейшей координации того, что должно быть интегрировано, чтобы Scott Safety стала частью 3М.

У каждого владельца продукта была команда. Или команда команд. Марк сказал, что только отделы IT-исследований и разработок использовали Scrum в полной мере. Такой уровень координации все равно оказался крайне важным для проекта. Что было главным? Владельцы продуктов постоянно собирались вместе, чтобы координировать усилия, делиться знаниями, обращаться друг к другу за помощью и изменять приоритет элементов бэклога по мере поступления новой информации. Например, если финансовому отделу нужны были данные по зарплатам, они обращались к бэклогу продукта за полной интеграцией, и каждая команда получала данные о том, что ей нужно сделать, чтобы ее часть работы считалась готовой.

Шесть месяцев. Таким был крайний срок. Каждый ставил перед собой свою высокоуровневую цель и выбирал направление движения, и еженедельно они пополняли свой бэклог элементами из высокоуровневого скоординированного бэклога, рассчитанного на весь проект.

Они работали недельными спринтами. Каждую среду они просматривали бэклог, определяли приоритетность задач на следующую неделю, оценивали усилия, необходимые для реализации каждого элемента, который, по их мнению, они могут выполнить за один спринт, и начинали работу. Они не всё делали так, как я рассказывал: отводили на ежедневный Scrum по 15 минут трижды в неделю, а не каждый день. Так, они встречались по пятницам, чтобы сообщить, что все в порядке, затем собирались в понедельник. И каждую среду, прежде чем планировать следующую неделю, они проверяли, сколько работы готово на самом деле из того, что было запланировано.

По словам Марка, результаты его поразили. В первую очередь прозрачность: картина всегда была ясна и очевидна. Можно было точно определить, где работа встала, ведь на доске постоянно и наглядно отражалась вся поступающая информация. Также он сказал, что фокус на скорости вместо надежды на то, что они когда-то все сделают, позволил им ускориться на самом деле.

Были и проблемы. Они не проводили ретроспективы так тщательно, как было нужно, и считают, что могли бы сработать куда лучше, если бы занялись этим всерьез. Но высокая степень прозрачности помогла раскрыть те участки, на которых работа замедлялась.

Результат? В первый день все менеджеры оказались на местах, а каждый сотрудник должен был отчитаться. Финансовый отдел отреагировал незамедлительно: никаких проблем с несогласующимися или запутанными прогнозами, все отслеживалось и было прозрачным. Проект запускался глобальный, и HR четко обозначили это. Невероятно сложные взаимосвязанные части крупной интеграции сомкнулись без зазоров. 3М гордится собой как постоянным инноватором не только в части продуктов, но и операций. Насколько мне известно, тогда Scrum впервые использовался для многомиллиардного корпоративного поглощения. Причем успешно.

Но один пункт, который Марк добавил, не выходил у меня из головы. В одну из итераций они запоздало обнаружили три отдельные рыночные возможности, которые незамедлительно принесли бы финансовый результат, если бы люди действовали быстро. Так они и сделали. Они отказались от некоторых планов и изменили то, что делали, чтобы получить преимущество от полученной информации.

3М гордится сотрудничеством внутри компании. Я слышал, что они используют Scrum всеми возможными способами, поскольку гибкое мышление подходит их культуре. И, как вам скажут некоторые сотрудники 3М, Scrum культивирует гибкое мышление.

Неважно, перепродаете вы дома или интегрируете многомиллионное поглощение. Сила Scrum в том, что он позволяет внедрить изменения дешево. Все мы знаем, что они наступят. Единственный вопрос в том, будете вы с ними бороться или примете их.

По данным Standish Group, в любом проекте в процессе разработки меняется 67 % требований. Почему? Потому что люди обучаются по ходу работы. Когда мы создаем что-то, то узнаём, что некоторые вещи, казавшиеся важными, на самом деле не так существенны. Нам становится известно, что покупатели, обозначившие задачи и подписавшие пачку требований, на самом деле не были уверены, что меняется рынок и мир.

Едва ли вы начинали свою карьеру ради того, чтобы не давать людям то, чего они хотят. И никто не начинал. Все мы хотим создавать прекрасные, фантастические услуги, крутые продукты, невероятные новые вещи. Однако система, которую мы разработали, чтобы защитить наше профессиональное, но в корне неверное в и дение будущего, предназначенная для защиты наших эго и репутаций, также породила мир, где ничто не доводится до конца. Мы истираем колеса, но не можем все сделать идеально. Наши организации черствеют, становятся негибкими, и тогда уже невозможно сделать то, чего мы хотим. У нас есть документы, исследования, таблицы и панели, чтобы настоять, что мы были правы.

Но мы ошибались. Мы никогда не бываем правы. Мы всегда будем вынуждены менять наши взгляды, потому что узнаём всё больше о себе, своих возможностях, потребителях, мире.

Суть в том, чтобы изменения были быстрыми, дешевыми и веселыми. И если не получается – значит, вы что-то делаете не так.

Помните о законе Хемфри.Вы не можете бороться с ним, но способны принять его. Если люди не знают, чего они хотят, до тех пор, пока не увидят то, чего не хотят, то получайте обратную связь быстро, а затем оперативно адаптируйтесь.

Обман и «каскады».Сократите риски и повысьте вероятность успеха – таковы обещания традиционных каскадных систем управления проектами. Проблема в том, что они не работают. При планировании каждой детали не учитывается, что нечто неожиданное обязательно случится. Обязательно. Когда вы в последний раз видели диаграмму Ганта, соответствующую реальности?

Scrum 3-5-3.В Scrum всего три роли: владелец продукта, scrum-мастер и член команды. Пять мероприятий: планирование спринта, спринт, ежедневный Scrum, обзор спринта и ретроспектива спринта. И три артефакта: бэклог продукта, бэклог спринта и инкремент продукта, который команда создает за каждый спринт. Это не сложно, но требует дисциплины.