Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Обзор спринта, пересмотр выполненной работы гарантируют завершение проекта. У Тома есть определенный бюджет, и, если работа окажется дороже, чем задумывалось, он может сократить объем задач. Неплохо обшить стены гостиной деревянными панелями, но, возможно, не выйдет. Команда может в реальном времени менять свою работу в зависимости от условий, вместо того чтобы слепо следовать плану с перспективой роста затрат.

Еженедельно после обзора спринта члены команды собираются и обсуждают свою совместную работу. Как электрику и плотнику лучше действовать на следующей неделе? Есть ли лучший способ справиться с неизбежными зависимостями? Зависимость – это когда нужно ждать, пока что-то произойдет или какой-то этап завершится, прежде чем вы сможете продолжить работу. Нечто вроде: «Ой, нам нужно ждать доставки из строительного магазина» или «Он должен доделать свою работу прежде, чем я начну свою». Каждую неделю они используют то, что узнали за предыдущую, чтобы изменить то, что планируют сделать, в зависимости от текущих условий, и то, как они будут работать, в зависимости от потока задач на проекте. Хотя дома в целом схожи, в каждом конкретном случае есть своя специфика.

Роль Тома как владельца продукта подразумевает ряд обязанностей. Он выбирает самый выгодный дом для перепродажи. Он занимается приоритизацией в соответствии с бизнес-ценностью: например, можно или переделать ванную, или переоборудовать кухню, но он решает, что важнее. В конце каждого рабочего дня Том осматривает результаты, и только он решает, выполнена ли задача. Благодаря этому он может действовать пошагово, чтобы повысить доход. Его команда ценит ясность, отсутствие доработок и регулярную, своевременную оплату. Они пользуются спросом, но чаще всего предпочитают сотрудничать с Томом. Для команды важнее не виды работ, а их организация.

Стоит подчеркнуть важность сокращения количества доработок. При перепланировке дома время и материалы могут стоить очень дорого, например если необходимо сложное восстановление антикварных деревянных конструкций. Такая работа требует привлечения высококвалифицированных мастеров и использования очень дорогой древесины. Однако, выполняя только часть работы, например реставрируя отдельные элементы затейливой потолочной лепнины и показывая ее в таком виде покупателю, они вкладывают небольшое количество времени и денег. Если покупатель скажет: «Я знаю, что настаивал на дубе, но теперь вижу результат и хочу, чтобы вы использовали красное дерево», – будет не так сложно все переделать, как если бы пол уже был сделан полностью. Инкрементальный подход позволяет передумать дешевле. Вы можете реагировать на условия работы – семью енотов из нашего примера – и быстро получать обратную связь от клиентов.

Мы знаем, что работа изменится. Мы знаем, что клиент передумает, когда увидит что-то (вспомните закон Хемфри). Вместо того чтобы сражаться с неизбежными изменениями, Scrum принимает их. На крупных проектах порой целые компании сопротивляются изменениям. Они меняют запросы, и Комиссия по контролю внесения изменений реагирует на это ограничением предложения. И поскольку мы знаем, что все меняется, выходит, они платят людям, чтобы убедиться в том, что потребитель не получит желаемого.

Приведу другой пример: масштабнее, но процесс аналогичен. Компания 3М производит все, от стикеров, респираторов, лент для нанесения дорожной разметки и пленки для тонировки автомобильных стекол до стоматологического оборудования и программного обеспечения для здравоохранения. В 2017 году ее прибыль превысила 30 млрд долларов. Она работает по всему миру. Не исключено, что сегодня вы использовали один из ее продуктов.

В марте 2017 года я провел несколько тренингов в Сент-Поле для сотрудников разных подразделений 3М. Один из них, менеджер Марк Андерсон, выступал в аудитории. Он не смог точно объяснить мне, чем занимался, но спросил, использовался ли когда-нибудь Scrum для слияния и поглощения. Я честно сказал ему, что не слышал о таком применении фреймворка, но не вижу причин, почему это не получится.

Несколько недель спустя я наткнулся на следующий пресс-релиз.

3М (Фондовая биржа Нью-Йорка: МММ) сегодня объявила о том, что заключила соглашение о приобретении компании Scott Safety у Johnson Controls по общей стоимости, составившей 2 млрд долларов. Scott Safety – основной производитель инновационных продуктов, включая системы изолирующих дыхательных аппаратов, приборы обнаружения возгорания и утечек газа и другие устройства, которые пополнят портфель средств индивидуальной безопасности 3М.

«Два миллиарда долларов – это куча денег», – сказал я Марку, когда снова его увидел. Он заявил, что это второе по величине поглощение в истории 3М, которая существует уже больше ста лет, и он был назначен ответственным за интеграцию процесса. «Расслабься», – ответил я и улыбнулся ему. Тогда он рассказал, что планирует провести интеграцию, задействуя Scrum, и расскажет мне потом, как все прошло, если представится возможность.

Без опыта интегрировать поглощение сложно, тем более при подобных масштабах. Нужно учесть операционные вопросы, продажи, зарплаты и кадры, процессы, маркетинг, финансы, исследования и разработки. По моему опыту, самая сложная часть – культура. В существующую корпоративную культуру нужно привнести культуру поглощающей компании. Особенно сложно это при наличии сильных культур в обеих компаниях. В 3М выдающаяся инженерная культура, существующая десятилетиями. Жизни людей зависят от продуктов 3М, которые должны сработать с первого раза и работать всегда. В Scott Safety похожий дух. Средства защиты органов дыхания, датчики тепла и другие устройства для пожаротушения, которые должны правильно сработать с первого раза и работать всегда.

Марк позвонил мне в конце 2017 года, чтобы сказать, что они не только сделали это, но и что все вышло иначе, чем если бы они действовали традиционными методами. Традиционный способ управления проектами в Scrum – каскадная модель. При ее использовании руководители стараются распланировать весь проект до его начала. Собираются все возможные требования – иногда их тысячи. Я видел документы с требованиями, стопка которых, если их распечатать, в высоту достигала метра. Подписывая ее, люди пребывают во взаимно согласованной иллюзии о том, что кто-то действительно прочел все это, и только потом команда менеджеров проекта делит работу на фазы. «Сначала мы сделаем эту часть, – говорят они, – и это займет две недели». И рисуют полосочку в верхней части диаграммы Ганта [12] Инструмент планирования и управления задачами, придуманный американским инженером Генри Гантом. Внешне выглядит как поле с горизонтальными полосами в определенной последовательности, расположенными между двумя осями: по вертикали – список задач, по горизонтали – даты. Прим. ред. . «Затем мы приступим к следующей фазе; она займет два месяца». Тут они рисуют еще одну полоску на графике, ниже и правее предыдущей. И так далее. Похоже на очень красивый водопад. Эта цветная диаграмма может тянуться месяцами, даже годами. Я видел такие графики высотой тридцать сантиметров и длиной несколько метров. Они в самом деле бывают произведением искусства. Восхитительно. Но они всегда ошибаются. Всегда. Ведь ничто не идет по плану. Никогда. Всегда что-то случается, и приходится менять график. То, что нужно, не поставляется вовремя. Проект затягивается. А значит, и диаграмма неверна. Но она не может быть неверна. Поэтому компании нанимают людей, чтобы диаграмма выглядела реальной, ведь реальность меняется. Это базовый человеческий недостаток: «Если я хорошо подумаю над этим, я смогу устранить ошибку». Но это иллюзия контроля.