Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Критерии могут быть простыми – вроде наличия картинки на странице – либо сложными, например указывающими, что работа должна соответствовать стандартам безопасности человеческой жизнедеятельности Управления по надзору за пищевыми продуктами и медикаментами прежде, чем она будет считаться готовой, поскольку проект команды – имплантируемые медицинские устройства. Трудно переоценить важность выполненной работы: она удваивает продуктивность команды. Причина проста. Если неясно, как выполнять работу, неизвестны стандарты ее качества, команда потратит невероятное количество времени на то, чтобы понять, что делать, и, скорее всего, обнаружит, что не может приступить к делу, поскольку ее часть работы зависит от той, которой занимается другая команда.

В конце спринта команда и владелец продукта проводят обзор спринта. Во время этого мероприятия они показывают стейкхолдерам и потребителям, что они сделали, что готово. И здесь я имею в виду действительно готовое , а не «почти готовое», «вроде готовое» или «что-то, над чем кто-то очень много трудился, но не закончил, однако усилия надо признать». Готовое. Команда и владелец продукта получат обратную связь от всех, кто в комнате: «Нам нравится это. А то не нравится. Как насчет этого? Теперь, когда у нас есть это, мы хотим получить…» Владелец продукта использует эту обратную связь, чтобы скорректировать приоритизацию в бэклоге продукта, поскольку теперь у него есть конкретные данные от настоящих потребителей, знание о том, чего они хотят на самом деле.

В сфере программного обеспечения есть одно старое правило, которое называется законом Хемфри: на самом деле люди не знают, чего хотят, пока не увидят то, чего не хотят. Вы можете заставить их описывать свои желания в тысячестраничных документах, но пока они не увидят то, что работает, они не знают, чего хотят. А после обзора спринта вы можете выяснить, что у вас уже есть готовый элемент. Он может быть слишком маленьким для ввода в эксплуатацию или не иметь ценности сам по себе, но он полностью готов. Им не придется заниматься снова.

Конечный результат обзора спринта – мера того, что доведено до готовности в результате работы команды за спринт, темп производства ценности. Это то, что называется скоростью команды, и это ключевой показатель в Scrum. Мы хотим знать, насколько быстры команды и возможно ли помочь им ускориться.

Удивительно видеть, как маленькие события, которые казались непоследовательными в свое время, стали рычагами, изменившими будущее. Нечто вроде «не было гвоздя – враг вступает в город» [10]. И первый обзор спринта стал одним из таких событий.

Первая scrum-команда работала над технически сложным проектом, поэтому не могла попросить рядовых потребителей прийти и посмотреть на промежуточный результат. Мой отец нанял нескольких экспертов из Массачусетского технологического института, чтобы они посмотрели на предварительный итог. Они были жестоки. Они поставили под вопрос навыки команды, указали на значительные недостатки, неверные предположения и т. д. Команда утратила почву под ногами. Мне сказали, что это был непростой день и к концу встречи члены команды хотели умыть руки. Они посмотрели на Джеффа и сказали ему, что не хотят повторения. Еще один такой день сломал бы их.

«Хорошо, – сказал мой отец. – У вас есть выбор: быть одной из многих команд разработки ПО или стать отличной командой разработки ПО. Я не могу вас заставить, вы должны выбрать сами».

Решение этих семерых людей изменило мир. Именно благодаря им вы читаете сейчас эту книгу, и благодаря им люди по всему миру теперь работают лучшими методами. Не так часто в истории удается четко определить время, день, людей, которые стали чему-то причиной, но нам это удалось. В тот день родился Scrum.

«Хорошо, – сказали они. – Еще одна попытка».

Дальнейшее вам известно.

Последнее мероприятие Scrum – ретроспектива спринта. Это исследование работы команды. Обзор затрагивает то, что она создала или какую услугу предоставила, как это было сделано. Владелец продукта, scrum-мастер и команда собираются вместе и пытаются определить, что прошло хорошо, что можно было сделать лучше, а что команда хочет изменить в своих методах работы, чтобы в следующий спринт сделать все лучше и быстрее. Затем начинается новый спринт. И снова по кругу.

Вот и все. Это и есть Scrum. Далее я расскажу о том, как этот простой фреймворк меняет мир, позволяет организациям адаптироваться и получать конкурентное преимущество от постоянно нарастающей скорости изменений, как он может спасти вашу компанию, карьеру и, возможно, даже жизнь.

Приведу два кратких примера того, как Scrum сработал в реальных ситуациях, и отвечу на вопрос, который мне часто задают: «Звучит отлично, но как насчет реальности?» Оставим в стороне странное встроенное в вопрос предположение, что существует некая другая «реальность». Для начала перенесу вас на заснеженные улицы Миннеаполиса, к парню по имени Том Олд. Он занимается перепродажей недвижимости. И в своей работе использует Scrum.

Начинается все довольно типично: Том находит дом для перепродажи, обычно в ценовом диапазоне 80–100 тысяч долларов. Затем он собирает свою команду, которая состоит из подрядчиков – как правило, пары генеральных подрядчиков, электрика, сантехника и плотника. Все эти люди могут работать, на кого захотят, но они предпочитают сотрудничать с Томом.

Том и его команда обходят дом и обсуждают, что им нужно сделать, чтобы в дальнейшем продать его. Так они создают бэклог, который вешают на стену дома и разделяют на три колонки с помощью стикеров «нужно сделать», «в процессе» и «готово» (Scrum подразумевает использование очень липких первоклассных бумажек Super Sticky), обсуждая, что включено в каждый элемент (будь то снос стены или реставрация полов), и принимая решения о том, при каких условиях можно перенести каждый стикер из колонки «нужно сделать» в колонку «готово». После того как вид и объем работ становятся понятны каждому участнику, они приступают к делу.

Свою работу они делят на шесть спринтов, каждый из которых занимает неделю. Как правило, в первый спринт происходит снос ненужных конструкций, затем в среднем два спринта занимают работы с электричеством, сантехникой и структурные работы. Еще два спринта уходят на специфические улучшения, а в последний спринт происходит чистовая отделка. Каждую неделю они собираются вместе, планируют работу, которую будут выполнять в следующий спринт, решают, какими будут критерии готовности для каждой задачи, и приступают к работе. Каждый день команда обращается к бэклогу и совместно решает, как выполнить работу, чтобы достичь поставленной цели к концу недели. Конечно, у всех своя специализация, но члены команды знают, что любой успех или неудача общие. В конце недели приходит Том и они проводят обзор спринта, вместе обходя дом и решая, что готово, что нет, как этот спринт повлияет на бэклог следующих спринтов. Может быть, они снесли стену или, как часто бывает при ремонте домов, обнаружили, что задача, которая казалась легкой, на самом деле сложна: например, в перекрытиях поселилась семья енотов или проводка не соответствует нормам. По мере обсуждения готовой работы Том расплачивается с подрядчиками. При подряде строителям обычно не платят до тех пор, пока весь проект не готов. Даже после этого клиенты обычно не торопятся, но Том настаивает на том, чтобы оплачивать инкрементально [11]доставленную ценность.