Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

1. Начните внедрять Scrum 3-5-3 на своем рабочем месте.

2. Кто будет заниматься приоритизацией?

3. Кто будет коучем?

4. Кто будет выполнять работу?

5. Составьте бэклог продукта.

6. Составьте план вашего первого спринта.

7. Вперед!

8. Ежедневно встречайтесь, чтобы координировать усилия и вносить изменения в планы.

9. Сделайте что-то полностью готовое к концу спринта.

10. Подумайте над тем, что прошло хорошо, а что можно было бы изменить, и решите, как вам стать лучше в следующий раз.

11. Повторите снова.

У вас есть проблема – вы только что о ней узнали.

Это может быть что угодно. Вы создаете что-то и понимаете, что дизайн нужно изменить. Вы наткнулись на то, чего не ожидали, когда планировали работу, и вам нужно решить, что делать. «Мне сейчас решить этот срочный вопрос или подождать и работать над чем-то невероятно важным, что потом станет очень ценным?»

Это совпадает с матрицей Дуайта Эйзенхауэра – известной матрицей принятия решений, позволяющей ранжировать вопросы по степени важности и срочности.

Допустим, вы в замешательстве и вам нужно решить, в какой из этих квадрантов попадает ваша новая, свежая, запутанная проблема.

С кем ее обсудить? Нужно ли ждать, пока соберется комитет для решения проблемы? Есть ли возможность разобраться с ней сегодня или все очень заняты и вам придется отложить вопрос на завтра-послезавтра? Какова будет цена задержки?

Джим Джонсон, основатель и председатель Standish Group, начал интересоваться этим вопросом несколько лет назад. С 1985 года компания в основном занимается исследованиями работы проектов по всему миру с помощью интервью, фокус-групп и опросов. Мы говорим о десятках тысяч проектов. Она регулярно публикует CHAOS Report, содержащий разного рода данные о том, почему проекты преуспевают или терпят неудачу. График, объясняющий всемирное распространение Agile, выглядит так.

Agile-проекты, большинство из которых используют Scrum, почти вдвое реже терпят неудачу, чем традиционные, и успешны чаще. Это математика.

Но проясним кое-что: не каждый agile-проект заканчивается хорошо. Компания Scrum Inc. и Джим рассматривали причины, по которым 50 % agile-проектов испытывают затруднения, затягиваются, превышают бюджет или оставляют клиентов неудовлетворенными.

Какова глубинная причина неудачи проекта? Что в scrum-проектах повышает вероятность их успешного исхода? Несколько лет назад, когда Джим брал интервью у главы бюро закупок штата Массачусетс, он понял, в чем дело.

«Он рассказал мне историю, – говорит Джим. – Он работал в городском Совете Бостона. Им требовалось получить решение заместителя мэра, чтобы перейти к следующему этапу проекта. У них было 60 подрядчиков, ждущих решения. Шестьдесят человек в течение шести недель не могли работать. Именно столько заняло принятие решения».

Джим изумился. Наверное, это была исключительная ситуация. Тогда в свои исследования он начал включать вопрос: «Как быстро вы принимаете решения?» И когда он посмотрел на проблемные проекты, то понял, что это не исключение, а распространенная практика. В провальных проектах люди просто не принимали решения. А больше всего Джима удивило то, что в большинстве случаев решения не были невероятно сложными или запутанными. Обычные, повседневные. И их просто не приняли !

Он снова и снова сталкивался с этой закономерностью после того, как включил вопрос в свои исследования. И тогда он решил добавить целевые ориентиры, чтобы измерить, сколько времени людям нужно, чтобы принять решение, если они уже знают, что проблема существует. Ведь в каждом проекте нужно принять множество решений.

«Оказалось, – говорит Джим, – данные показывают, что на каждую потраченную на проект тысячу долларов приходится одно решение. Для миллионного проекта вам придется принять тысячу решений». Картинка быстро складывалась. Чем дольше принимать решения, тем дороже они обойдутся, согласно замечательному следствию общей теории относительности Эйнштейна: не только время и пространство – один континуум, но также время и деньги. Так Джим придумал метрику, которая показывает, сколько времени занимает принятие решения, начиная с момента, когда становится понятно, что оно необходимо, и заканчивая моментом, когда оно принято. Он назвал это задержкой решения. Затем он сопоставил показатели со статистикой успешности проектов. Он учел сотни проектов по всему миру. Каковы же результаты? Хуже, чем вы думаете.

Графики показывают конечный результат сотен проектов. Из тех, в которых решения были приняты быстро, меньше чем за час, успешно завершились 58 % (они также уложились во временн ы е рамки и бюджет). Если на это уходило больше 5 часов, вероятность успеха резко снижалась: только 18 % таких проектов работают. Пять часов. Это не так много.

Джиму потребовался год, чтобы решиться на публикацию своего исследования, настолько шокирующим оно было. Прежде чем обнародовать свою работу, он провел презентации и мастер-классы в бизнес-школах.

«Реакция была очень интересная, – вспоминает Джим. – Сначала они говорили, что такое невозможно, что это не может быть глубинной причиной. А затем немного обдумывали данные, возвращались и сообщали, что я подал им интересную идею».

Вот ведь досадно: большинство таких решений тривиальны и просты. Но если ваши процессы негибкие, иерархические, проблемы должны подниматься наверх, а решения спускаться вниз, работа занимает много времени.

В крупной международной компании, производящей автомобили, с которой мы работали, использовалась японская система согласия под названием ринги. Ее цель – обеспечить согласованность руководства в вопросах принятия решений. Когда кто-то вносит предложение, оно попадает к каждому в цепочке принятия решений; когда все соглашаются с ним и высшее руководство подписывает его, решение принято. Идея в том, что вы должны спокойно фоново работать, чтобы обеспечить согласованность, подготовить почву для предложения. Японцы называют это немаваси, буквально «ходить вокруг корней»: копать землю вокруг корней дерева, прежде чем пересадить его.

Расскажу немного грустную историю о том, как это работает. Предположим, вы трудитесь на автомобильной фабрике в США и хотите потратить деньги на что-то, допустим, оборудование для завода. Хотя деньги на него в годовом бюджете уже предусмотрены, вам нужно сдать ринги – на бумаге. Необходимо подробно и убедительно описать причины того, почему вы хотите потратить деньги. Включить все бухгалтерские данные: сколько вы планируете потратить, откуда поступают средства, кому идут. Повторю еще раз: на бумаге. Затем вам надо провести обзор среды: сколько электричества потребляет прибор, будут ли от него какие-то выбросы. Все это также записывается на бумаге. Стопка бумаг и есть ринги.