Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Если одно подразделение открывало огонь, другие подтягивались и тоже стреляли. Действие распространялось подобно пожару, стягивая все больше французских войск туда, где они более всего были нужны. Эти два правила изменили способы ведения войны навсегда.

Не ждите. Действуйте.

Не медлите, принимая решение.Один час. Это ваша цель. Именно за такой срок нужно принять решение. Ожидание сродни попытке самоубийства без шанса на выживание. Если решение принимается более чем за пять часов, это верный знак того, что вы отправили его «наверх» на согласование.

Дайте возможность правильным людям принять решение.Это ключ. Только те, у кого больше всего знаний и кто понимает ситуацию лучше других, должны принимать решения. Именно так можно действовать быстро. Решения не в головах руководителей, а у тех, кто напрямую взаимодействует с потребителями.

Сведите число правил к минимуму.Если правила слишком мягкие, ничего не меняется. Культура замирает. Ничего не делается. Но если у вас ровно столько структуры, сколько нужно, чтобы балансировать на краю хаоса, то все становится интереснее.

Управляйте запутанностью с помощью простоты.Простые правила обусловливают сложное адаптивное поведение. Сложные оставляют свободу лишь для глупых, простых действий. Scrum – необходимый минимум структуры и правил. Он может казаться хаотичным, но это только видимость. Scrum не фиксирован. Он дает лишь небольшой контроль.

1. В следующий раз на встрече для принятия решений засеките время и посчитайте стоимость мероприятия. Включите в общую сумму зарплаты всех, кто присутствует в аудитории. Сколько времени вы потратили зря на то, чтобы принять решение?

2. Вспомните о том, как ваша компания относительно недавно оказалась в кризисной ситуации. Могли ли вы действовать быстрее? Или вы, наоборот, удивились тому, как быстро организация отреагировала на ситуацию? Как вы можете изменить ваш процесс принятия решений?

3. Какой абсолютный минимум действий вы можете выполнить для того, чтобы достичь желаемых результатов? Что вы могли бы перестать делать?

4. Подумайте о сложной системе фаз в ваших проектах, с которой вы сталкиваетесь каждый день. Если вы сосредоточитесь на ценности, а не на процессе, как она будет выглядеть?

Confirmation.com – компания, созданная для решения проблемы, которая убивала тысячи часов и миллионы деревьев ежегодно. Она превратила медленный, болезненный и сложный ручной процесс в электронный, быстрый и легкий.

Confirmation занимается подтверждением финансовых данных с привлечением крупной всемирной сети бухгалтерских компаний, финансовых институтов, юридических компаний и корпораций. Ее цель – обеспечить легкий доступ к достоверной информации. И она понимает, что финансовые махинации никуда не исчезнут, поэтому девиз ее основателя, Брайана Фокса, гласит: «Мы помогаем хорошим людям поймать плохих».

Приведу пример для иллюстрации. Основатель и председатель Peregrine Financial Group Рассел Вассендорф-старший обманул инвесторов более чем на 200 млн долларов за несколько лет. Как? Создавал в Photoshop банковские справки о состоянии счета, которые выглядели как настоящие. Схема рухнула, когда компанию вынудили использовать Confirmation.com. Всего за несколько дней стало понятно, что это мошенничество. Теперь Вассельдорфу еще несколько десятков лет сидеть в тюрьме за свои преступления.

Более ста лет процесс подтверждения финансовых данных велся на бумаге. Аудитор отправлял запросы в банк почтой: «Действительно ли у учреждения, находящегося в процессе аудиторской проверки, именно столько денег?» Банк получал не только эти запросы, но и тысячи других, сотни тысяч ежегодно. Приходилось нанимать команды, которые этим занимались. На каждое подтверждение нужно было отвечать, вручную проверяя банковские записи, составляя письмо, удостоверяющее, что у учреждения достаточно денег, и отправляя его обратно почтой. Бумаги. Очень много бумаг. Чтобы ответить на каждый из многих десятков тысяч таких запросов, требовались недели.

Confirmation.com сократила этот срок до нескольких секунд. Когда кто-то интересуется информацией, система перенаправляет запрос в один из тысяч партнерских банков, получает ответ и направляет его аудитору. Очень важна безопасность перемещения всех этих конфиденциальных данных. И поначалу было очень сложно добиться доверия финансовых институтов, бухгалтерских и юридических компаний и их клиентов к системе.

Confirmation.com стала первопроходцем электронной передачи подтверждений почти двадцать лет назад, получила семь патентов на свою деятельность и по-прежнему лидирует в этой сфере с большим отрывом от конкурентов. Все началось с одного банка и одной бухгалтерской компании в Нэшвилле, а сейчас платформой пользуются 16 000 бухгалтерских компаний, 4000 банков и 5000 юридических компаний в 160 странах. Каждый год она подтверждает сделки на сумму более триллиона долларов.

В 2000 году, когда компания начала работу, в ее штате было четверо сотрудников, офис располагался в гараже. Они пытались состряпать новый продукт, который никто и никогда ранее не создавал и который Брайан визуализировал и описал в своем учебном задании по предпринимательской деятельности в бизнес-школе. Естественно, крупные банки начали понимать, сколько усилий они могли бы сэкономить и насколько повысилась бы скорость работы, и сказали, что будут принимать запросы только на платформе Confirmation. Больше никакой бумаги. Confirmation.com быстро росла, на платформе появились новые функции и типы подтверждений, например юридические.

А затем что-то пошло не так. Платформа работала недостаточно быстро. Срывались сроки. Качество кода недотягивало до необходимого. Компания не хотела рисковать тем, что имела, и решила заняться исправлением ситуации. Люди действительно очень много трудились. Они были невероятно перегружены. Один из руководителей сказал нам, что ему нужно было постоянно загружать сотрудников. Хотелось надеяться, что у них что-то получится, но если бы не вышло, то он мог бы сказать, что они хотя бы пытались. Но они не могли произвести готовый продукт. Все были загружены, но делалось мало. Поэтому они обратились к нам.

Это частая проблема корпораций. Некоторые проекты – какие угодно – должны быть готовы. Менеджмент, или продажи, или кто-то еще сказал, что сейчас этот проект – задача номер один. Затем кто-то ставит еще одну первоочередную задачу. И конечно, они не обсуждают приоритетность, а только настаивают на том, что их задача – главная. Они снова и снова швыряют задачи командам. И это крайне распространенная практика. Затем, по законам гравитации, работа встает. Менеджмент начинает давить на команду. Руководители хотят, чтобы все были постоянно заняты и работали над множеством первостепенных задач одновременно. Они заставляют сотрудников трудиться днями и ночами, по выходным, чтобы уложиться в срок, поскольку они кому-то обещали это. А потом удивляются тому, что ничего не вышло.