Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Что вы будете делать? У вас десятки проектов, сотни приоритетов, и все их нужно довести до конца. Так вы решили.

Шаг первый, как и всегда, – признать, что у вас есть проблема. Если ваша стратегия – бессмысленно говорить, что приоритет – это все, вы фактически признаете, что приоритеты вашей компании будет определять самый нижестоящий сотрудник, а затем он же станет решать, что делать дальше, не получит никакого руководства и указания на то, что на самом деле главное.

Если вы используете Scrum, для начала вам нужно убедиться в том, что у каждой команды есть понятный и приоритизированный бэклог для каждого спринта и все работники понимают относительную бизнес-ценность своих задач. Это требует использования механизма, о котором я подробнее расскажу в дальнейших главах и который позволяет разбить крупные цели вашей организации на небольшие элементы для команд.

В Confirmation.com Ави и другой мой коллега Алекс Шейве рассадили всех в комнате и поместили все действия, которые они хотели выполнить, на стену. Они работали с менеджментом, чтобы создать ясный, приоритизированный бэклог для команд. Они убедили руководство в том, что необходима стабильность, не стоит перемещать людей между командами, и распространили это послание по всей организации. Руководители поддерживали Scrum и были готовы трудиться. Они внимательно просмотрели список задач, которые хотели выполнить, и решили, за какие именно они не собираются браться, чтобы понять, что на самом деле нужно сделать.

Это первый шаг: признать, что у вас не все и не всегда получается сразу. Нужно делать выбор. И иногда это сложно. Зачастую сталкивается множество конкурирующих интересов. Но если руководство не синхронизировано и не понимает, что должно быть сделано и в каком порядке, у команд тоже не будет понимания, что им делать. Руководство Confirmation.com смогло с этим справиться. Они изменили и модернизировали структуру и убедились в том, что каждая команда имеет понятный, приоритизированный бэклог на каждый спринт. И это кардинально изменило всю работу.

Глубинная причина нежелания приоритизировать задачи – неумение говорить «нет». Скорость – показатель не только команды, но и компании. Очень легко говорить «да» потребителям, руководству. «Хотите, чтобы это было готово? Не проблема – мы поместим это в наш разрастающийся бэклог. Ой, это очень важно? Хорошо, я вот сюда, в самый верх это впихну». Потом кто-то еще спрашивает про свой проект. И получает ответ «да», и снова, и снова – до тех пор, пока команда или организация не схлопнется.

Корпоративная стратегия почти всегда слишком сфокусирована на том, что компания будет делать, а не на том, чего не станет. Приведу иллюстрацию. Представим международную компанию, производящую материалы, которая проводит множество исследований, а затем превращает их в товары повседневного пользования, производя миллионы единиц. Но у них есть проблема. Компания тратит годы на исследования и разработки, чтобы произвести новый продукт из новых материалов. Но как только он выпущен, ловкие имитаторы быстро копируют его, иногда всего за несколько месяцев. Поэтому компания вынуждена производить новые продукты.

Одно подразделение не могло выпускать продукты на рынок достаточно быстро. У них были великолепные идеи, но не получалось довести их до ума. Тогда они обратились в Scrum Inc., и в начале 2016 года спокойный молодой человек Стив Даукас пришел к ним, чтобы узнать, чем он может помочь.

Он собрал руководство лаборатории в одной комнате и сказал: «Для начала поговорим о том, что вы делаете. Перечислим все проекты на стикерах и поместим на стены, чтобы все было видно».

Через четверть часа напряженного сочинительства все проекты были на стенах. Их оказалось больше сотни.

«Хорошо, – сказал Стив. – Интереса ради давайте напишем на каждом проекте имена тех, кто над ним работает. Кто эти люди?»

Поскольку над проектами работало всего по несколько человек, уже на семидесятом стикере закончились сотрудники.

«Почему вы работаете над несколькими задачами?» – спросил Стив.

Он получил такой ответ: компания обещала людям выпустить больше продуктов на рынок, поэтому им приходилось работать над многими проектами сразу, чтобы быстро начать получать прибыль.

«А хоть один из них уже готов?»

Тишина в ответ.

Я слышал этот разговор в разных вариантах от разных людей, начиная с родителей малышей и до стартапов и компаний из списка Fortune 500. Им столько нужно сделать, что они начинают миллиард проектов одновременно. По их мнению, они должны так поступать. А потом они говорят: «Смотрите, сколько мы делаем! Мы так заняты, это безумие! Мы работаем над всеми этими важнейшими задачами».

Но на самом деле они только начинают работу над несколькими новыми продуктами. И не заканчивают . Я люблю спрашивать компании о том, сколько сотрудников они задействуют, и слушать, как они хвалятся цифрами. Кажется, они думают, что впечатлят меня.

А потом, когда мы спрашиваем их о результатах, они понимают, что потерпели фиаско.

Тогда Стив вынудил группу признать, что не все ее проекты будут завершены. Более того, если она продолжит в том же духе, то не будет сделано ничего .

Поэтому они взяли эти сто с лишним проектов и начали отбирать те, которыми не будут заниматься. На чем должны сосредоточиться команды лаборатории? Что действительно нужно рынку? Они спорили. Пытались проталкивать свои проекты. Убивали любимые проекты сотрудников. Тяжко трудились, чтобы сделать то, что лидеры должны делать, – принимали решения. Легко сказать «да» проекту, согласиться с кем-то, что его идее нужно следовать, избегать тяжелых разговоров. Легко не отказывать.

Количество проектов сократилось до двенадцати. Затем Стив попросил руководителей группы составить бэклоги для них. Не слишком, но достаточно подробные, чтобы передать «замысел командира»: не то, как команды будут работать над проектами, но что они будут делать и почему. Затем двенадцать человек, которые стали владельцами продуктов, выступили перед группой ученых, двумя сотнями человек, и представили им свои бэклоги – то, что ученые постараются выполнить, почему это важно и какие навыки нужны для этого. Затем владельцы продуктов и менеджмент покинули комнату со словами: «Вы умны, вы сможете сами распределиться по командам, чтобы достичь эти двенадцать целей».

Полчаса спустя они вернулись в комнату. У каждого бэклога была команда или команды, кроме одного. Работа над ним включала утомительные обновления в соответствии с установленными государством требованиями. Необходимый, но никто не хотел им заниматься. Наконец один храбрый человек поднял руку и сказал: «Хорошо, я возьмусь. Это нужно сделать, посмотрим, насколько быстро мы управимся».