Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

В случае таких напряженных событий, как трагедия 11 сентября, думаю, мы лучше запоминаем важные детали [в сравнении с событиями, эмоционально нас не затрагивающими]. У нас не так много памяти, чтобы сохранить все подробности. Однако если я скажу вам, что вы не помните детали своего 26-го дня рождения, не факт, что вы удивитесь.

Такова память. Самые сильные воспоминания, которые «вспышками» возникают в сознании, изменяются. Они теряют свое эмоциональное воздействие – по крайней мере, оно меняется и эволюционирует. Это к лучшему. Если бы они не изменялись, мы были бы вынуждены носить свои душевные раны вечно. Ужас, который мы испытали в тот день, никогда бы не померк, не угас. Он навсегда остался бы нашим настоящим, вместо того чтобы отойти в прошлое.

Проблема в том, что иногда страх реорганизует небольшую часть вашего мозга и вы не можете забыть его. Эта небольшая часть нейронной структуры, миндалевидное тело, подает вам сигналы, когда вы боитесь. Труднее всего то, что оно может контролировать ваше психическое состояние, говорить вам, что вы напуганы. Так оно изменяет не только то, о чем вы думаете, но и как вы думаете и что способны подумать.

Чего мы боимся на работе? Того, что можем потерять ее и карьеру навсегда. Что нам негде будет больше трудиться.

И это рационально. Средняя продолжительность жизни компании с годами уменьшается, а постоянный технологический прогресс будет лишь продолжаться, неизбежно приближая исчезновение компаний, которые не могут адаптироваться к новым условиям. Такова реальность.

Решение – меняться. Адаптироваться и развиваться. Scrum – способ обрести возможность изменять свою личную и организационную структуру. Однако остерегайтесь сопротивления. Любое изменение, любая инновация в корпорации стимулирует выработку «антител» корпоративной иммунной системы.

Почему? Почему мы ведем себя так?

Приведу три примера ситуаций, когда страх управлял людьми, они принимали безумие как норму и верили, что это единственно возможное положение дел. При таком мировоззрении поставить под сомнение безумие – значит поставить под сомнение саму природу вещей.

Покажу вам изнутри одного из крупнейших производителей автомобилей в мире. Я обнаружил кое-что странное в крупных компаниях: чем дальше человек от того места, где выполняется работа, тем выше его статус, тем больше денег он получает и тем красивее звучит его должность. Более того, я обнаружил, что большинство людей, которые выполняют работу, на самом деле не работают на компанию: они трудятся на другую компанию, которую первая наняла для того, чтобы она выполняла работу.

Так, когда эта международная автомобильная компания нанимает человека, который будет трудиться на нее полный день, этот человек перестает работать. Я серьезно. Теперь он управляет людьми, которые работают на внешних подрядчиков. А если вы получили повышение, то управляете людьми, которые управляют работой людей, которые выполняют работу для внешних подрядчиков; или, что даже лучше, вы управляете менеджерами, которые управляют менеджерами людей, которые выполняют работу. Я знаю, что это звучит безумно. Это и есть безумие.

В этой компании разрабатывался внутренний проект для отслеживания и внедрения мер стимулирования продаж в дилерских центрах. Это очевидная проблема. Поэтому руководители привлекли ряд менеджеров к проекту. А те наняли других менеджеров. И те – еще менеджеров. И затем первая группа линейных менеджеров наняла работников у внешних подрядчиков, которые помогали менеджерам управлять, а другим менеджерам управлять первыми менеджерами. В итоге над проектом работало около двухсот человек. Я не сочиняю.

У них проходили собрания. Много собраний. Они встречались, чтобы запланировать встречи, обсудить, сколько встреч уже прошло. Дни этих менеджеров были забиты важными собраниями с другими важными людьми, которые делали акт посещения таких мероприятий символом статуса. Ведь если важный человек приходил на него, оно наверняка должно быть важным, просто потому что он там присутствует. Каждый, кто проходил мимо стеклянных дверей переговорной и видел действительно важных людей на встрече, знал: раз собрались такие люди, наверняка и решается какой-то крайне значимый вопрос. И те, кто был внутри стеклянных стен переговорной, получали немного удовольствия, ощущали свою важность, знали, что другие люди испытывают страх по той лишь причине, что они смотрят, как более важные люди встречаются.

Конечно, ничего не произошло. Было много статусных отчетов, презентаций, показывающих, сколько работы выполнялось. Но не самой работы – готовой. Зато были люди, которые говорили о том, как другие работали. Так продолжалось пять лет. С нулевым результатом. Ни одного элемента ценной работы не было завершено двумя сотнями людей за пять лет. Клянусь, это правда.

Когда я впервые об этом услышал, то принялся считать. Предположим, что средняя зарплата этих людей составляла 75 000 долларов. Умножим на две сотни – получится 15 млн долларов. Умножим на пять лет – выйдет минимум 75 млн долларов, а то и больше, учитывая, каких менеджеров они привлекли.

Что же они сделали? То, что люди, управляющие такими проектами, кажется, делают всегда: привлекли больше людей, чтобы довести до готовности проект по управлению мерами стимулирования продаж в дилерских центрах. Если бы у них было еще несколько десятков людей, то все могло получиться.

Когда Scrum Inc. наняли, чтобы разобраться с этим беспорядком (а описанное выше – малая и, честно говоря, не самая важная часть бардака в компании), в первую очередь мы спросили: «Кто выполняет работу?» Наша команда искала ответ месяц. Она провела много времени на собраниях, где ей показывали презентации и организационные диаграммы. Когда мы попросили продемонстрировать завершенную часть работы, менеджеры и исполнительное руководство удивились. Они собирались показывать нам отчеты, а не саму работу.

После многих собраний наша команда наконец смогла понять, сколько сотрудников на самом деле выполняли работу: двадцать пять. И большинство из них трудились на внешних подрядчиков.

Наша команда посоветовала компании сократить 175 человек на этом проекте. Бесконечные собрания закончились только тогда, когда главный владелец продукта сказал руководству: если они хотят получить отчет о ходе работ, пусть приходят на обзор спринта. Больше никаких собраний. Или собраний по собраниям. Также они начали приоритизировать – выбирать нужную работу, которую будут выполнять, и порядок действий. Команды смогли сфокусироваться, направиться к единой цели, спринт за спринтом. Они начали показывать подлинный прогресс каждую неделю. Конечно, поскольку они были успешны, другие менеджеры пытались переманить членов команды в свои проекты. Но главный владелец продукта мог сказать «нет» руководству: «Нет, вы не получите отчет о ходе работ. Нет, мы не пойдем на те встречи. Нет, я не буду проводить презентацию». «Нет» – самое важное слово в лексиконе владельца продукта. Если вы на все соглашаетесь, вы никогда ничего не доведете до конца.