Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Каждый год все эти компании должны нанимать внешних специалистов, чтобы провести аудит их денежных средств и систем внутреннего контроля. Аудит оценивает доступность финансовых данных, безопасность, управление изменениями и поддержку данных. Это довольно тщательное исследование.

Моя коллега Ким Антело несколько лет назад работала в крупной международной промышленной компании. Та производила устройства, которые позволяют удерживать авиатехнику в воздухе. Важное дело. Ее группа полностью следовала Scrum, и без ее ведома группа аудиторов провела у них проверку. Аудиторы затащили ее на встречу и сообщили, что она категорически не выполняет своих обязательств: команда не делала то и это, нужно было использовать средства урегулирования, объемные документы бизнес-требований отсутствовали.

«Вы правы, – сказала она. – У меня этого нет. Но я могу доказать, что мы на самом деле делаем больше, чем вы просите, и куда более эффективно».

Оказалось, закон Сарбейнза – Оксли не говорит прямо о том, как вы будете доказывать, что у вас есть адекватные средства внутреннего регулирования; он только поясняет, что у вас должны быть документальные подтверждения вашей работы. Она попросила их сделать шаг назад и обратиться к смыслу инструментов регулирования и тому, почему они существуют. Затем она рассказала, как ее команда справляется с этими задачами.

«У нас нет документов с бизнес-требованиями, которые вы ищете, это правда. Но у нас есть владелец продукта, который втягивает задачи в спринт каждые две недели. Это подтверждено в требованиях. Вы можете увидеть в нашем бэклоге продукта, кто написал код. Кто его проверил. Кто сделал запрос на слияние ветвей разработки проектного задания в основную ветвь разработки проекта. Кто подтвердил этот запрос. Вы видите все тесты. Вы можете изучить всю документацию». Она указала, что Scrum более прозрачен и дает больше данных о том, что происходит сейчас и уже произошло, чем требует традиционный аудит.

«Вы правы, – сказал аудитор. – Гибкий процесс – это лучший путь [в сравнении с традиционным]».

Она думала, что на этом все закончится. Но потом пришел директор по информационным технологиям всего чудовищного конгломерата и попросил ее руководить сессиями для лидеров по всей компании, чтобы показать, как сделать то, что она сделала.

«Старые правила нам больше не подходят, – сказал он группе. – Что нам сделать, чтобы улучшить ситуацию?»

Да, я знаю, что есть правила, с которыми ничего не поделать. Возможно, политика компании распространена на все бизнес-подразделения и вы ее не измените. Я понимаю это. Но, по крайней мере, исследуйте границы. Возможно, то, что казалось неподвижным монолитом, способно упасть от легкого давления.

Вот еще один пример. Много лет назад в компании Siemens сотрудники были завалены горами документов и отчетов, которые им нужно было писать. И никто, совсем никто не мог это изменить. Поэтому в качестве эксперимента команды стали набирать бессмысленные тексты примерно в середине документов и оставляли номер телефона, на который нужно позвонить, если у кого-то возникнут проблемы. Если никто не звонил в течение шести недель, они прекращали работу над документом или отчетом. Согласно правилам они должны были продолжать, и сотрудники бездумно следовали им. Виноватыми оказались правила, не люди. Это безумие – почти в духе Франца Кафки. Вынуждайте правила бороться за жизнь. Люди заслуживают этого.

Все сценарии, упомянутые выше, очевидно безумны. И самое сумасшедшее для меня то, что люди в подобных ситуациях привыкают к безумию и перестают его замечать. К сожалению, такое случается слишком часто. Уверен, что и вам такие люди кажутся безумными. Но я готов поставить хорошую сумму на то, что в вашей организации, если разобрать всю ее работу, найдется достаточно вещей, напоминающих об этом уровне безумия. Верный знак этого – подобные высказывания:

«Здесь просто все так работает».

«Это никогда не изменится».

«Я знаю, это кажется безумием, но…»

Если люди и места выглядят так, будто они в какой-то путанице, то в большинстве случаев так и есть. Человеческие существа являются непревзойденными в адаптации к чему угодно и оправдании чего угодно. Так мы выживаем. Так мы действуем. Мы оказываемся в невероятных ситуациях и адаптируем свое сознание, чтобы выжить. И, уверяю, вы не уникумы. Люди в основании иерархии ничем не отличаются от людей на ее вершине. Все мы ее заложники. Нам нужно выстраивать защитные сооружения вокруг команд, говорить им, зачем существуют правила, что они значат, почему они есть, позволять им ставить правила под сомнение, если они больше не имеют значения и не обеспечивают нужного результата.

Вы думаете, что люди на вершине, у которых слишком много работы и слишком мало времени на ее выполнение, хотят, чтобы все обстояло так? Они говорят себе, что просто действуют под давлением неких сил. Все одинаково – что в банке, что в коммунальной компании, что в промышленном гиганте. Люди, от которых все ожидают решения проблем, на самом деле такие же продукты системы, как и все остальные. Зачастую они считают, что им остается только покоряться поворотам судьбы, в основном потому, что они знают, какое давление на них оказывается.

В сообществах реабилитации зависимых говорят, что первый шаг – признать наличие проблемы. Возможно, это правда, но знакомые мне люди из мира бизнеса, как правило, хорошо знают о том, что у них есть проблема. Они не могут доделать дело. У них токсичное, дурное или несовершенное рабочее место. И пока это не изменится, все будет становиться только хуже.

Для меня первый шаг – сказать: «Конечно, у меня проблема, но я могу ее исправить. Я в силах изменить ситуацию. Я могу что-то сделать иначе. Так больше не должно быть».

И правда, не должно. Даже большие компании могут меняться, причем быстро. Почему? Потому что организации, как и люди, – явления, возникающие в сложных адаптивных системах. Вы не можете познать целую систему, изучая ее части. Неудивительно, что это верно и на уровне личности, и на уровне общества. Все мы продукты не отдельных частей системы, а их взаимодействия.

На уровне личности есть разница между мозгом и разумом, или сознанием. В мозге нет отдельного места для вашего «я». Оно не сидит в лобной доле, рассылая запросы во все другие его участки. Ни одна часть мозга не управляет всеми остальными, когда вам нужно сказать что-то или решить сложную физическую задачу, чтобы поймать мяч. Все эти системы связаны сложными и зачастую раздражающими путями, и ваше «я» – продукт всех этих частей во взаимодействии друг с другом. Оно появляется из множества ваших сущностей. «Вы» в прямом смысле балансируете на острие ножа из нейронов и электрических импульсов, которые связывают мозг и тело. Перегрузите одно из двух, измените поток электричества – и ваша личность изменится. Это может произойти из-за удара по голове, упражнения, глубокой медитации, влюбленности, страха или любого чувства, которое возникало слишком часто или слишком сильно захватывало вас.