Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Вот что я им посоветовал: «Распечатайте заявление CEO. И когда менеджер, или программный директор, или любой другой человек будет останавливать ваши попытки измениться только потому, что сам этому сопротивляется, используя власть, настаивая, что вам нужно работать над пятнадцатью первоочередными задачами, – покажите ему этот листок. Спросите его: правда ли, что CEO – лжец? Если он продолжит упираться, идите к его руководителю, и руководителю руководителя, и так до тех пор, пока не дойдете до офиса CEO и не зададите ему вопрос прямо. Но я не думаю, что вам придется идти так далеко. Ведь если CEO настроен серьезно и вы увидели, что менеджер отказывается принимать новую программу действий, вскоре вы обнаружите, что превентивные меры будут приняты уровнем выше или еще выше. А если нет – вы точно знаете, что компания не относится к изменениям серьезно».

Любопытно то, что это сработало. Правда, медленно. Трансформация еще не завершена. Но команда за командой, офис за офисом, по спринту за раз, они проводят настоящие изменения. Это требует дисциплины, фокуса, выполнения обязательств. Но этого можно добиться.

Последний голос, с которым придется иметь дело согласно классификации Шармера, – голос страха, с которого я и начал эту главу. Подумайте о своей работе сейчас, о самом важном проекте. Нашепчу вам всего несколько вопросов на ухо. «Что, если я потерплю неудачу? Что мой руководитель подумает обо мне? А команда? Что подумает обо мне семья, когда меня уволят? Что скажет мой отец?»

Это страх. Настоящий страх. Он живет во всех нас, в том маленьком миндалевидном теле, уютно устроившемся в самом центре нашего мозга, в любой момент готовый вынудить нас бросить все разумные мысли и бежать или драться. Он заставляет нас просыпаться посреди ночи в холодном поту.

Но если мы хотим создать что-то новое, помочь направить других на неизведанные территории, создать отличную команду или компанию, мы должны признать страх и позволить ему уйти. Нам нужно комфортно себя ощущать в неопределенности и изменениях, принимая решения на основании неполной информации. Глядя в туман будущего и говоря другим: «Я вижу – это реально. И мы можем добиться этого вместе».

Эдвардс Деминг научил японцев концепции постоянного улучшения после Второй мировой войны. В поздние годы он глубоко заинтересовался состоянием бизнеса в Америке. И в 1980-х выпустил книгу «Выход из кризиса» [22], когда понял, что американская промышленность столкнулась с экзистенциальным кризисом, как Япония после войны. Он разработал список из четырнадцати правил, которые компании нужно соблюдать, например: «Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы» и «Учредите лидерство». Я особенно хочу обратить внимание на номер 8: «Изгоняйте страхи».

По словам Деминга, там, где есть страх, будут неверные числа. Питер Друкер сформулировал эту мысль иначе. По его мнению, современная бихевиористская психология показала, что большой страх принуждает к действию, а малые вызывают только негодование и сопротивление, убивая мотивацию [23].

Я мог бы привести много других цитат о психологической безопасности, доверии, создании великих организаций. Но правда в том, что страх – убийца разума. Для вас, вашей команды, вашей компании.

И именно поэтому «шторм» не вечен. Люди боятся необходимых изменений. Они опасаются разрушения их отрасли и всей планеты. Это совершенно рациональный страх, честно говоря. Но он поймает вас и вашу компанию в порочный круг отрицания и репрессий, отношения к людям как к взаимозаменяемым винтикам механизма, к клиентам – как к врагам, к коллегам – как к подлым придворным льстецам.

Это поистине безотрадно.

Но вам необязательно жить именно так, и вы знаете об этом. Вы можете проснуться завтра утром и решить в чем-то измениться.

Недавно я обедал с профессором Икудзиро Нонака из Университета Хитоцубаси, лидирующей бизнес-школы Японии. Нонака – соавтор работы, в которой в 1986 году впервые был предложен термин Scrum. Он сказал, что ключ к формированию великой организации и миссия великих лидеров – создать среду, в которой происходят инновации. А среда эта существует в связях между людьми. Он использовал японское слово «ба», что можно вольно перевести как «контекст, который несет в себе смысл». Это общее пространство между личностями, основа для создания знания.

Нонака использовал метафору точек зрения. Когда мы говорим о себе, то используем первое лицо: я сделал это, я почувствовал то, я есть это – наше эго, если воспользоваться терминологией Зигмунда Фрейда. О компаниях или группах мы говорим в третьем лице: они сделали это, это место такое, эта компания ведет себя вот так. А если мы оставляем все это, разбиваем мир на атомы и смотрим на каждый из них отдельно – на уровне индивида как на «другой» и на уровне организации как на «не наш», – все плохо. Мы видим каждое взаимодействие как передачу. Мы говорим о мире, в котором человек человеку волк. Мы смотрим на тех, кто не согласен с нами, как на слуг злой идеологии, поскольку она угрожает нашему существованию. Это игра с нулевой суммой: я выиграл, ты проиграл, а любой, кто смотрит на мир иначе, – лох. Это философия эгоизма и ограниченности.

По словам Нонаки, то, что создает пространство для инноваций, движется от «я» и «они» к «мы». Он сказал, что человечество существует в этой связи. Японский иероглиф кандзи, обозначающий человечество, – идеограмма двух людей, повернутых друг к другу лицом. Оно существует только в связях между людьми. Если вы в партнерстве, либо член команды, либо работаете вместе, либо руководите сотнями команд, синхронизированных вокруг одной цели, вы создаете не просто сумму частей. Оно обладает идентичностью, личностью, собственной жизнью. Именно поэтому мы радуемся, когда связи создаются, и оплакиваем их, когда они распадаются. Именно поэтому слова вдова и сирота – одни из самых грустных, а семья, свадьба и рождение – одни из самых счастливых. Именно поэтому мы восторженны в начале проектов и скорбим по ним, когда они заканчиваются, когда команда прощается после того, как шторм миновал. Именно поэтому нам тяжело, когда группа расходится, а когда собирается вместе – это одна из наших величайших радостей. Мы существуем только в отношениях.

Мы в Scrum Inc. рассеяны по всему миру. Сейчас у нас есть команды в Японии, Германии, Техасе, Массачусетсе, Великобритании, Австралии, Сингапуре, Мексике. Мы работаем везде. Каждый квартал мы прекращаем работу и слетаемся в один город, чтобы встретиться лично. Мы говорим. Хорошо проводим время. Вместе едим. Не так много работы делается за это время, если честно. Мы встречаемся, чтобы поддерживать связь друг с другом. Чтобы наше ба оставалось сильным. Я обычно могу сказать, как давно мы не виделись, по тому, как часто в нашей беседе в Slack возникают конфликты. Они начинают появляться примерно через десять недель после того, как мы встречались последний раз. Работает почти так же точно, как часы. Собираться вместе дорого – как с точки зрения возможностей, так и в плане финансов. Но эта инвестиция возвращается в виде более счастливой и сплоченной команды. Овчинка стоит выделки.