Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

На самом деле вопрос в том, как оказаться настолько близко к потребителям, чтобы понять, что для них лучше. В Рейксмюзеуме команды включали все музейные роли, в том числе те, которые взаимодействовали с посетителями: охрану, экскурсоводов, кассиров, работников магазина – и кураторов. И они работали вместе, по всем подразделениям, чтобы создать цельное впечатление для посетителей. Они постоянно повторяют: «Как нам стать лучше? Как изменяются привычки посетителей? Как нам узнать, чего люди сейчас хотят?»

Компания Adobe более десяти лет назад перешла на использование Scrum, после чего команды решили, что им нужно больше обратной связи от потребителей. До Scrum единственным способом получить отклик для них были сообщения об ошибках. В результате они не делали то, чего хотели потребители. И они решили изменить это. Команда Flash Pro приглашала суперпользователей на каждый обзор спринта. Другие команды создавали частные серверы и давали к ним доступ наиболее увлеченным пользователям. Они становились всё ближе к потребителям. Теперь, как мне сказали, они уже не создают функций, которыми никто не пользуется, хотя раньше такое бывало. Причем часто.

Распространенная ошибка руководителей при переходе на Scrum – уверенность в том, что их работа не изменится. Они хотят получить все преимущества, доставлять б о льшую ценность намного быстрее и с более высоким качеством, но не понимают, что им нужно изменить и свое поведение.

В ресторане Riccardo’s сотрудники избавились от всех управленческих ролей. Измениться должно было поведение не только персонала, но и самого Риккардо. Отныне он не имел права мешать процессу. А это нелегко.

«Я импульсивен и люблю решать проблемы, – сказал он однажды, сидя среди фирменного красного интерьера своего ресторана. – По умолчанию, когда кто-то приходит ко мне с проблемой, я решаю ее». Ему пришлось отучиться от этого. Теперь он не принимает решений сам; он помогает найти лучшие варианты. И ему нужно было поощрять принятие решений сотрудниками. В ресторанном мире жесткой иерархии, к которому привыкли люди, это было сложно. Люди продолжали смотреть на владельцев продукта и scrum-мастеров в ожидании указаний.

«Вот что мы сделали, – сказал он однажды, стоя перед scrum-доской в своем ресторане. – Мы сказали каждому члену команды, что ему нужно принимать решения самому».

Передача полномочий по принятию решений команде заметно отразилась на работе. Количество времени, затраченного на ответ на проблему потребителя, сократилось на 70 %. Они решали проблемы втрое быстрее. Но чтобы добиться этого, руководству нужно было сделать шаг назад и изменить свою роль с управленческой на лидерскую.

В гибких компаниях лидерство гораздо более необходимо, чем в формально структурированных. В традиционной организационной диаграмме указы руководства могут вечность спускаться вниз по организационной структуре; они прокручиваются и переиначиваются на каждом уровне, а заканчивается все производством вещей, которые никто и не хотел, как в случае с Adobe. Корпоративная игра в испорченный телефон породила сумасшедший продукт. Медлительность организации – отчасти ее защитный механизм; она создает буфер, отсрочку между плохим сигналом и дурными последствиями. Не то чтобы таких последствий не будет, но есть шанс, пусть и небольшой, что плохая идея канет в Лету прежде, чем станет реальностью.

Однажды, вскоре после того как Якоб стал руководителем лаборатории, он сказал мне, что понял одну пугающую вещь: расстояние между его плохим решением и болью, которую принесут его последствия, равно нулю. Буфера нет. Внешне простое, повседневное решение может превратить его организацию в калеку. Я сказал ему, что это великолепно. Так он мог получать обратную связь о последствиях своих решений каждый спринт. Благодаря Scrum вы всегда можете передумать.

Лидеру нужно убедительное в и дение, интересное направление, путь вперед, в неизведанную страну, и все это ему надо сообщить своим людям. Лидеру необходимо, чтобы его люди восхищались тем, что делают: меняют мир, доставляют новым способом лучший продукт, который перевернет рынок, или просто генерируют идеи быстрее, чем могли раньше.

Однако не стоит слишком сильно влюбляться в ваше прекрасное, привлекательное в и дение того, чего хотят потребители. Как и в остальном, вы скорее ошибаетесь, чем правы. Бытует мнение: когда инновация терпит неудачу, причина – в изначально неверных технических условиях и неспособности команд их адаптировать. Мы знаем, что начальные технические условия неверны в двух третях случаев. Ваше привлекательное в и дение может быть ложным с той же вероятностью.

Вам нужно создать среду, которая поощряет творчество, принятие рисков и быстрое исполнение. Важно обеспечить быстрые петли обратной связи, которые позволят вам узнать, что ваше в и дение, или продукт, или идея стоят того, чтобы ими заняться. Я знаю одну многомиллиардную компанию по производству видеоигр – в ней две тысячи сотрудников. Готов поставить твердую валюту на то, что вы знакомы с ее играми, неважно, считаете ли вы себя геймером или нет. Она неукоснительно следует изложенному выше принципу. Если у кого-то возникает идея новой игры, они помещают ее в топ бэклога одной из команд. В течение месяца они создают минимальный жизнеспособный продукт, выпускают его на рынок, оценивают реакцию и возможности роста и решают, стоит ли убить идею или вложить в нее больше времени и добавить ей ценности. Убить игру – понять, чего не нужно делать, обнаружить, что в и дение неверно, – для них невероятно ценный шаг.

Вам нужно определить меры поощрения таким способом, который зачастую противоречит организационной диаграмме. В традиционной организации система премирования по сути поощряет фанатичную приверженность своей фракции внутри системы и корыстные интересы. Но вам нужно отмечать поведение, которое желательно для вас, и быть нетерпимым к тому, чего вы не хотите видеть. Вам необходим набор ценностей, которые вы воплощаете, поощряете и отмечаете.

Мы все лжецы. Все врут. Но не все делают это постоянно. Есть одно поразительное исследование, которое показывает, что большинство взрослых лгут не так много. Чаще всего говорят, что среднестатистический человек обманывает один-два раза в день. Но стоит учесть, что это средний показатель. Распределение лжи весьма интересно: около половины ее производят 5 % человек. 60 % не сообщают о том, что лгали за последние 24 часа.