Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас
- Название:Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Литагент МИФ без БК
- Год:2021
- Город:Москва
- ISBN:9785001692607
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас краткое содержание
Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Это, друзья мои, верный путь к тому, чтобы не сделать ничего. Цель Scrum – сделать вдвое больше за половину времени. И у вас не получится этого добиться без сфокусированности. В Scrum вы берете на себя обязательство доставить ценность за очень короткий срок – неделю или две. Для этого нужна сосредоточенность.
Команде необходимо сфокусироваться на работе и результатах, которых она хочет достичь, постоянно стремиться стать лучше. Все остальное – лишь шум. У каждого из нас бывают моменты, когда мы в ударе. Кажется, что работа идет легко, без усилий с нашей стороны. Мы в идеальной синхронизации с нашей командой, когда что-то создаем. Все мы это ощущали и хотим, чтобы так было всегда. Но здесь нужна сфокусированность.
Это напоминает мне одного писателя. Он очень хорош и плодотворен. Каждый будний день он просыпается, приезжает в свой офис, закрывает дверь и ровно в 8:00 начинает работу. Он сфокусирован на протяжении четырех часов. Затем он останавливается. «Иногда приходит муза, – говорит он. – А иногда нет. Но если бы я не сидел там и не был сосредоточен на работе, которую пытаюсь выполнить, то я не дал бы ей и возможности прийти».
Одна из основ Scrum – прозрачность. Собрания открыты для всех. Бэклоги наглядны и помогают понять, куда вы направляетесь и когда окажетесь у цели. Каждый знает обо всем, что происходит. И каждого нужно услышать. Только тогда вы на самом деле поймете, когда все будет готово.
В традиционных организациях люди почти никогда не знают, когда они доставят ценность. Конечно, у них есть запланированные даты и обещания, но они почти всегда ошибочны. Люди почти всегда опаздывают. В 1990-х в Microsoft дошло до того, что сотрудники говорили: «Полагаю, это будет сделано, когда будет сделано». Во многих компаниях, куда я прихожу, все проекты отмечаются зеленым, желтым или красным цветом. На протяжении многих месяцев все проекты зеленые, а за несколько недель до ожидаемого срока сдачи проекта неожиданно становятся красными. И все удивляются, хотя так бывает каждый раз. Всегда, когда я учу людей, спрашиваю у них об этом. Обычно они сочувственно смеются, когда слышат эту вечную историю. И у них нет достойного ответа, когда я спрашиваю, почему они так делают. Когда я говорю им, что это безумие, они соглашаются. И все равно продолжают в том же духе, скрывая правду, поскольку поставлены в такие условия.
Открытость и прозрачность – ключ к преодолению неопределенности. Когда мы делаем работу наглядной, понимаем, на какой стадии она находится, мы можем начать планировать, основываясь на данных, а не на мнениях.
В современном мире значительная часть нашей работы невидима. Это идеи, код, дизайны, мышление, направленное на решение проблем. Вам нужно вывести всё на свет. Какая работа выполняется? Кто ее делает?
В Riccardo’s это сразу повлияло на результаты. Если вы никогда не работали и не управляли рестораном, то можете этого не знать, но худшая задача там – составление расписания. Это занимает часы. Кто может работать в эту смену? Звонки, чтобы узнать, кто доступен в нужный час, посыпание головы пеплом, когда получилось заполнить все позиции, кроме бара, вынужденный поиск нового бармена. Это сводит с ума. Я этим занимался.
Riccardo’s открыты семь дней в неделю. Они подают обеды и ужины. Как вы понимаете, составление расписания – один из подвигов Геракла. Риккардо решил это так: повесил на стену большую таблицу, в которой были перечислены все смены и нужный персонал. Затем он попросил каждого члена команды взять то количество стикеров, которое отражало бы количество их рабочих смен, и развесить их. В первый раз составление расписания на месяц таким способом заняло около часа.
«Когда мы закончили, оказалось, что у нас еще много стикеров, – уточняет Риккардо, стоя у доски с расписанием. – Тогда мы поняли, что менеджеры ставили сотрудникам смены, которые не были нужны компании, и никто не знал об этом». Они давали людям дополнительные смены, чтобы их порадовать, вместо того чтобы сделать то, в чем компания нуждалась на самом деле. Такая политика сокращала прибыль на 10–20 %. На самом деле в ресторанах небольшая добавочная стоимость.
Когда Риккардо сообщил это командам, он не был зол. Он не говорил, что делать. Он просто сделал график прозрачным и сказал, что им придется решить вопрос самостоятельно.
«В течение двух недель они смогли уладить все дела. У нас осталось нужное количество сотрудников, притом что я никак не влиял на этот процесс». Он сказал, что команды быстро поняли это, поскольку были совладельцами и их прибыль от ресторана повысилась, когда они сократили расходы.
«Они сразу поняли это, – сказал Риккардо, отвел взгляд и замолчал. Затем задумчиво продолжил: – Они были способны к саморегуляции и самоконтролю в вопросе планирования смен, и все работало. Более того, они стали намного счастливее как команда».
Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota, сказал: «Худшая проблема из всех – не иметь проблем». Неурядицы есть всегда. Мы окружены ими. Если вы не знаете о своих проблемах, то не можете исправить их.
Такой взгляд противоречит культуре многих организаций. Обычно людей наказывают за наличие проблем, не пытаясь выяснить причину их появления. Естественно, люди скрывают неприятности, не признают их существование. В Scrum нужно говорить открыто о проблемах, радоваться, когда они проявляются. И иногда они крайне серьезны! Но это прекрасно, потому что именно они становятся главным подарком. Хизер Тимм, одна из владельцев продукта в Scrum Inc., часто говорит своей команде: «Иногда нужно нырнуть к обломкам, чтобы найти сокровище. Проблема всегда существовала; просто была невидима. Порой это нелегко, но под затонувшим кораблем лежат богатства».
Легко пользоваться Scrum без открытости. Вы приглашаете команду на ежедневный Scrum, все говорят: «Вчера я сделал то, сегодня делаю это, никаких проблем», – и все мероприятие можно провести за тридцать секунд. А то и быстрее, если у вас команда правильного размера, из четырех или пяти человек. Не допускайте такой ситуации. В компании, где Scrum используется правильно, вы услышите о множестве проблем. Иногда люди будут спорить, сражаться с настоящими проблемами, и повсюду будет присутствовать энергия этой борьбы.
Людям порой сложно обрести психологическую безопасность (использую фразу, которая недавно обрела популярность), чтобы говорить о проблемах. Как лидеру, вам нужно создать культуру, которая поощряет такие беседы. Иначе ваши сотрудники просто продолжат вам лгать.
Чтобы создать условия для прозрачности, помогающей довести дело до готовности, людям нужно уважать друг друга и относиться друг к другу соответственно. Чтобы люди были открытыми, признали, что не все хорошо, им нужно знать, что они не будут наказаны. Замените страх уважением.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: