Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Вам необходимо уважать людей такими, какие они есть, с их сильными и слабыми сторонами. Легко судить других. Легко смотреть на людей с презрением, когда они признают ошибки или пробелы в знаниях. Легко думать, что вы лучше их. Однако нет ничего более разрушительного для отношений, чем отсутствие уважения.

Во многих компаниях – да и в стольких отношениях – нет уважения. Это следствие культуры обвинения: «Ты это сделал. Ты в этом потерпел неудачу». Именно поэтому каждый всегда пытается прикрыться, избежать наказания, солгать.

Чтобы добиться открытости, нужно уважать людей за все, что они предлагают, особенно если они поднимают обсуждение проблемы. Надо работать над решением, а не осуждать человека.

Риккардо говорит, что он не так давно впервые столкнулся с этой проблемой в ресторане. Они наняли нового сотрудника, который был не слишком хорош. Команда решила отдать ему худшие смены. Он называет это «конструктивным увольнением»: вы настолько усложняете работу человека, что он вынужден уйти по собственному желанию.

Он спросил сотрудников, обеспечили ли они новому члену команды достойную обратную связь. Пытались ли поговорить и помочь ему, а не вести себя так, будто он ничего не значил? Риккардо говорит: раньше он бы опустил руки и сказал, что ничего не может с этим поделать. Но Scrum позволяет вам определить, как исправить ситуацию. Теперь я говорю: “Решение проблемы – элемент бэклога номер один. Решайте ее!”»

Риккардо сказал команде, что она не может совершить ошибку. «Если вы принимаете решение и внедряете его, то скажите, что вы сделали, и мы обсудим, как все прошло. И на данный момент не было ни одной серьезной ошибки. Посетители стали намного счастливее. Они заметили, что команды стали счастливее, даже в ситуациях стресса, под давлением».

Дайте людям свободу знать, что их не будут обвинять, что вы уважаете их, их идеи и решения.

Открытость, обсуждение проблем, прозрачность требуют способности принимать рискованные решения. Изменения подразумевают риск. Когда компании переходят от традиционных структур к гибким, растет страх руководителей. Многим из них не хватает смелости совершить переход, поскольку их работа изменится. Их грядущее будет иным.

Без смелости другие ценности не имеют значения. Вы не можете брать на себя обязательства, быть сфокусированным, открытым и уважительно относиться к другим, если вам не хватает смелости столкнуться с негативными последствиями. Изменяться тяжело. Даже разрушительно. Изменения могут показать устоявшиеся мнения в зарождающемся, новом и не всегда добром к ним свете. Но если у лидеров есть смелость меняться, они могут полностью перестроить свою компанию, чтобы она процветала в современном, переменчивом и иногда пугающем мире.

В Scrum есть одна великолепная вещь, которую не все могут оценить по достоинству, – страховка. Вы никогда не вложите и не возьмете на себя обязательства за более чем один спринт работы. Вы не утверждаете, что именно так все будет всегда, что ваш способ потратить миллиард долларов – лучший. Вы не утверждаете, что человеческие отношения останутся такими же. Вы берете на себя обязательство попробовать сделать что-то и посмотреть, работает ли оно. Если нет, то попробовать что-то еще. Когда люди понимают это, с их плеч падает непомерный груз. С помощью Scrum вы можете быстро увидеть, чт о не работает. Вместо того чтобы тратить миллиард долларов, вы сразу отслеживаете ложные предположения.

Если Scrum не работает, на практике не используются его ценности. И если вы хотите выполнять вдвое больше работы за половину времени, использовать потенциальные преимущества, вам нужно принять их.

Один из способов убедиться, что вы учитываете ценности, – использовать их на ретроспективе спринта. Запишите их наверху доски, а затем нарисуйте горизонтальную линию посередине. Попросите команду поместить на доску стикеры с записями о том, что случилось за спринт с каждой ценностью: положительные события – над линией, отрицательные – под ней. Мы обычно советуем этот подход новым командам, он позволяет быстро сформировать шаблон поведения: команды оперативно определяют, над какими ценностями им нужно работать.

После того как вы превратили своих менеджеров в лидеров, им нужно создать среду, которая обеспечивает существование ценностей Scrum. Это возможно, если вы избавитесь от бюрократии, которая замедляет процессы и подрывает веру людей в свои силы. Но какой структуры стоит придерживаться? С чего начать?

Если вы работаете в традиционной организации, я представляю себе это так. Существуют бизнес-подразделения, возможно, региональные либо функциональные, или направления бизнеса. И когда им что-то нужно, они обращаются в отдел управления проектами (ОУП), который подчиняется бизнесу. ОУП запрашивает персонал из отдела управления IT-проектами, или исследованиями и разработкой проектов, или другого отдела. Там есть команды специалистов, которые сосредоточены на отдельных элементах продукта. Существуют наслоения структур и линий отчетности.

Это огромные потери, но я хотел бы сосредоточиться на самой структуре. Вся отчетность, передачи и цепочки – это потери. Они замедляют процессы. Вам нужна некоторая иерархия, поскольку вы не хотите хаоса, но ровно в достаточном объеме. Необходима минимально жизнеспособная бюрократия.

Для этого команде лидеров нужно в первую очередь создать некую команду руководителей, в обязанности которой входит изменение организации. Обычно я говорю своим клиентам о том, что она должна быть способна основательно изменить компанию, не спрашивая разрешения. Вам нужна команда, которая может довести дело до конца. По этой причине потребуются сотрудники из юридического, кадрового, бизнес-, технологического и других подразделений компании, те, кто может принимать решения, которые останутся в силе. И именно этой команде нужно решить, с чего начать.

Обычно они начинают с одного проекта или продукта, где команды контролируют поток ценности полностью – от идеи до воплощения. Этот процесс может включать несколько команд или множество, но на выходе вы должны иметь группу, которая способна независимо доставлять ценность потребителям.

Приведу пример моего партнера Фабиана Шварца. Он работает по всей Латинской Америке. Одна из компаний, с которой он сотрудничал, была подразделением Drummond Company в Колумбии. Они хотели ускорить бурение месторождений газа. Проблема была не в бурении, а в неадекватной коммуникации и сотрудничестве. Информация и документы не передавались, а решения не принимались в нужный момент. Они теряли уйму времени.