Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Я мог бы привести вам данные о том, сколько больница сэкономила или насколько больше заработала. Но для меня это не так важно. Кевин помог ей спасти и вылечить больше людей. Не меняя технологии. Не нанимая новых сотрудников. Только за счет того, что они стали обращать внимание на мелочи. За счет процесса.

За счет нежелания верить, что улучшение невозможно.

И все это заняло две недели.

Как лидер, вы должны не только поддерживать ваши команды, устранять препятствия и подкреплять их уровень счастья, но и призвать их к ответственности. В стандартной ежегодной оценке работоспособности, учитывающей 50 измерений со шкалой от 1 до 5, только 10 % сотрудников выдают лучшие показатели, поскольку те находятся в рамках нормального распределения. Вы знаете, как это выглядит. Этот график разве что демотивирует. Как же мы действуем в Scrum? Ким Антело из Scrum Inc. проводила ежегодную оценку работоспособности совместно с крупной компанией по оказанию услуг нефтяной отрасли, и с тех пор мы используем ее способ. Нужно лишь задать несколько вопросов, а данные легко найти.

• Действительно ли они работают по Scrum – используют три роли, пять событий, три артефакта и пять ценностей?

• Существуют ли рабочие соглашения команды? Она документирует свои нормы и поведение?

• Измеряется ли скорость команды? Повышается ли она по меньшей мере на 10 % каждый квартал?

• Измеряется ли уровень счастья команды как ведущий индикатор?

• Улучшают ли они Scrum в компании за пределами своей команды?

• Обучаются ли они постоянно?

• Доставляет ли команда больше ценности при прежней скорости? Иными словами, получается ли заработать больше денег при том же объеме работы за счет того, что она выполняется правильно и потребитель получает желаемое в нужное время?

• Соответствует ли их продукт ключевым критериям успеха?

• Достаточно ли быстро она уничтожает продукты, которые недостаточно отвечают критериям успеха? (Последняя часть вопроса особенно важна. Многие проекты бродят подобно зомби, годами пожирая людей и деньги, поскольку никто не хочет признавать, что это была плохая идея.)

• Создают ли они правильные вещи? Повышается ли качество?

• Обретают ли они навыки в более чем одной сфере, повышая свою компетентность и выходя за рамки своей узкой специальности?

• Обучают ли они других членов команды своей специальности?

• Обеспечивают ли они ясное в и дение?

• Способствуют ли они росту и развитию людей?

• Люди, которые отчитываются перед ними, счастливы и рады приходить на работу?

• Их команды организованы лучшим возможным для доставки ценности способом?

• Есть ли у их команд все необходимые навыки и инструменты?

• Они призывают к ответственности владельцев продуктов и scrum-мастеров?

Scrum дает людям свободу действий. Они решают, как будут работать и сколько. От них ожидают, что они будут организовываться самостоятельно. Это великолепно. Но главное – доставка. Влияют ли они на нее?

Вам нужны множественные пути к лидерству. Не только количество людей, которыми вы управляете, но и результат их деятельности, на который вы влияете. Вам необходимо, чтобы люди могли расти в вашей организации, чтобы их личный вклад уважали, если они повлияли на результаты деятельности компании, которые воздействуют на весь бизнес. Вам нужны явные пути к успеху, которые сфокусированы на результатах работы, развитии клиентов, великолепных продуктах, фантастических идеях, а не на попытках выкарабкаться со дна в менеджеры среднего звена.

Давайте их обсудим.

Довольно просто убедить команды использовать Scrum. Он улучшает их жизнь. Им становится веселее. Уходит много бесполезной чепухи. Люди могут делать великолепные вещи, которые в первую очередь способствуют развитию их карьеры.

Лидеров высшего звена также обычно легко убедить. «Вдвое больше работы за половину времени? Я в деле. Люди счастливее, на рынок выходим быстрее, защищены от краха? Запишите меня».

Руководители среднего звена… а вот с ними могут быть проблемы. Они – вызов для любой компании, которая пытается трансформироваться. Тому есть несколько причин, вам нужно знать о них и быстро с ними справиться, иначе эти люди сведут на нет все ваши попытки измениться.

Например, они иногда ощущают угрозу: «Scrum может раскрыть проблемы, которые существуют давно. Не исключено, что их причина – во мне. Я не уверен во всей этой идее прозрачности».

Или так: «В нынешней обстановке у меня есть перспективы карьерного роста и премии. А что, если я не так хорош? Моя работа под угрозой?» И они отчасти правы. Их роли определенно под угрозой. Вам не нужно так много менеджеров среднего звена. Это не значит, что вы их уволите. Но вам надо будет подумать, как они могут служить цели доставки ценности, а не управления людьми.

И они погубят вас пассивно-агрессивным неподчинением. Прилюдно они будут поддерживать изменения, но втайне – распространять яд. Это может произойти даже на высоких уровнях. Люди не способны быть лидерами, если не верят в изменения. А если они не верят в изменения, они будут ждать: «О, скоро они перестанут обращать на меня внимания. Это должно закончиться. Я опущу голову и притворюсь, что меняюсь. Я выживу».

Ни секунды не терпите это. Вам нужно окружить себя людьми, которые искренне хотят внести серьезные изменения в свои способы работы. Когда клиенты спрашивают меня о людях, которые сопротивляются и не хотят меняться, я говорю им, что есть правила приема на работу. Некоторые из них обязательны. И стоит ли дискомфорт одного человека того, чтобы поставить под угрозу всю компанию? Решать вам.

Меня всегда поражает то, что, когда вы меняете структуру, возникает новая культура. Организации, семьи, народ – сложные адаптивные системы. Понимание каждого компонента не дает вам понимания целого. Культура возникает из взаимодействия разных частей, и, что порой очень неожиданно, конечный результат может значительно отличаться от того, который вы представляете себе сейчас.

Когда вы освободите себя от жестких структурных операционных моделей, которые были искусственно внедрены по тем или иным причинам, это изменит то, на что вы способны. Вы сможете не только довести до готовности то, что хотите, но и делать то, что ранее не могли вообразить.

Помните: структура появится. Не ждите, что вы получите все, что может дать Scrum, просто изменив названия должностей. Думать, что вы знаете ответы заранее, – фундаментальная ошибка. Вы не знаете. Подходящая организационная архитектура появится, как только вы начнете стремиться быстрее доставить больше ценности покупателям. Вот что важно. Как и в случаях с Adobe, Рейксмузеумом, Apple, Google и Amazon, вам нужно оказаться достаточно близко к потребителям, чтобы увидеть, как вам стоит организовать себя, чтобы доставлять лучшие впечатления или продукты.