Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Несколько лет назад ребята из компании OpenView Venture Partners пришли в Scrum Inc. с головоломкой. Они думали, что Scrum построен вокруг скорости: насколько быстро работает команда? Могут ли они сделать больше за спринт? Именно поэтому они нагружали свои команды бэклогом, достаточным для того, чтобы его можно было закончить в спринт, но он оказывался забит полностью, до последнего дня. Затем они заметили кое-что. Команды, которые придерживались постоянной скорости, выполняли одинаковое количество работы, но не получали четырехкратного повышения продуктивности, ради которого изначально был разработан Scrum. Другие, которые раньше завершали свои спринты, становились всё быстрее. В итоге они поняли, что Scrum затрагивает не скорость, а ускорение.

Шаблон таков.

Команды, которые заканчивают рано, разгоняются быстрее.

Команды часто берут слишком много работы на спринт и не успевают ее закончить.

Неудача в достижении цели спринта мешает улучшению команды [28].

Работая с группой экспертов над проектом языка шаблонов Scrum (Scrum Pattern Language Project), мы создали язык шаблонов для гиперпродуктивных команд. Они использовались во многих компаниях и областях множество раз. Эти практики лежат в основе добротного следования фреймворку Scrum.

Это высказывание, которое снова и снова, как мантру, цитируют специалисты по обработке и анализу данных, принадлежит специалисту по теории вычислительных машин и систем, писателю и гуру больших данных Дэниелу Кису Морану. И в нем описана проблема, которую Системы медицинской информации компании 3M (3M Health Information Systems, 3M HIS) пытаются решить для больниц, страховых компаний и планов медицинского обслуживания. Вот пример: согласно Закону о доступном медицинском обслуживании США, федеральное правительство может оштрафовать больницу, если у нее, например, высокие показатели повторных госпитализаций или внутрибольничного инфицирования. Это происходит в рамках перехода от сдельной системы оплаты лечения, при которой больница получает деньги за количество проведенных процедур и тестов (модель оплаты за фактически оказанные услуги), к ценностной, при которой платежи основаны на результатах пациентов (деятельности, а не работе). В 2017 году 751 больница недополучила средства по федеральной программе медицинской помощи престарелым США, поскольку все они не соответствовали новым стандартам.

Один из стандартов – предотвращение повторных госпитализаций. Это когда человек обращается в больницу, а через несколько дней или недель снова госпитализируется с проблемой, которая могла бы быть предотвращена, если бы ранее ему оказали помощь достаточно высокого качества, лучше планировали выписку, составили лучшие назначения при выписке либо обеспечили лучшую коммуникацию между командами, отвечающими за прием и выписку пациентов.

Было бы хорошо, если бы существовал способ узнать, какие пациенты с высокой долей вероятности будут госпитализированы снова. Ведь очень небольшое число пациентов создает б о льшую часть статистики по повторной госпитализации. Ключевой вопрос, конечно, в том, как узнать, что человек попадает в эту группу риска. Зайдите в Системы медицинской информации компании 3M (3M HIS). Они обрабатывают массив больших данных. Они смотрят на базу – от заметок докторов до отчетов лабораторий и демографических данных – на все типы данных и помогают больницам принимать проактивные, а не реактивные меры для обеспечения пациентов поддержкой, которая им необходима. Люди становятся здоровее, немногие попадают на станции скорой помощи, затраты снижаются, каждый получает лучшие результаты. Здорово, правда?

В сентябре 2014 года мы с отцом опубликовали нашу первую книгу «Scrum. Революционный метод управления проектами». Той осенью она оказалась на столах у многих людей. В том числе попала к Дэвиду Фрази и Тэмми Сперроу из 3M HIS. Дэвид был техническим директором подразделения, а Тэмми – его правой рукой. Они показали книгу всей команде руководителей. И затем позвонили нам.

В мае 2015 года они пригласили нас оценить, как у них получается использовать Scrum. Результаты не особенно радовали. Вдобавок в компании назревал кризис: в октябре того года потребовалось кардинально изменить один из их ключевых продуктов, и они не были уверены в том, что успеют это сделать.

Код W61.62XD определяет несчастный случай с участием утки и последующим обращением к врачу. О таком не любят говорить. Но этот код по-настоящему важен. Он часть Международной классификации болезней десятой версии, МКБ-10. Точнее, часть Международной статистической классификации болезней и проблем, связанных со здоровьем. Будем использовать термин МКБ. Существуют тысячи таких кодов, около 141 000. Всемирная организация здравоохранения использует их для того, чтобы классифицировать все, что может произойти с человеческим телом, например V97.33XD: травмы, сопряженные с попаданием в реактивный двигатель. Или Y93.D: травмы вследствие деятельности, включающей искусства и ремесла. Или трагически распространенный код V91.07XD: ожоги вследствие возгорания водных лыж.

В 2015 году система здравоохранения США решила перейти от МКБ-9 к МКБ-10. В МКБ-9 содержалось около 14 000 кодов, намного меньше, чем в МКБ-10. Эти коды невероятно важны для системы здравоохранения, поскольку помогают понять, что на самом деле происходит с людьми. Также именно благодаря им страховые компании определяют, за что они будут платить и сколько. Возможно, страховое покрытие не распространится на код Y92.146: смерть в тюремном бассейне по внешним причинам. Да, именно так: отдельный код для травм, которые человек получил в бассейне в тюрьме. Также есть отдельные коды для тюремной столовой, ванной и кухни.

В то же время у 3M HIS около 5000 клиентов, которые пользуются системой, чтобы точно определить все эти коды и больница могла получить компенсацию расходов от страховой компании или государства. Перейти на МКБ-10 нужно было к 1 октября 2015 года. И это не казалось привлекательной перспективой.

Мы начали работать с лидерами подразделения тем летом. И тогда Тэмми получила новую должность: директор agile-путешествия. Теперь она также отвечает за качество и коммерческую реализацию. Для начала мы сказали 3M HIS, что они не умеют определять приоритеты. Сотрудники были заняты слишком многими задачами одновременно, хотя было очевидно, что МКБ-10 – приоритет номер один. Работая с Тэмми и Дэвидом, мы запустили пять команд, чтобы успеть вовремя. Ситуация накалялась: сроки нельзя было изменять и стоял вопрос, будет работать их флагманский продукт или нет.