Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Данное исследование включено в метаанализ материалов по теме, и вот что написано в заключении к нему.

База исследования, направленного на определение техник усовершенствования трансактивной памяти, недостаточно проработана для того, чтобы представить рекомендации расширения трансактивной памяти в командах, помимо близкого знакомства, общего опыта и личного взаимодействия.

Близкое знакомство, общий опыт и личное взаимодействие: то, вокруг чего построен фреймворк Scrum. Все это нужно создавать осознанно, а не ждать счастливой случайности. Стабильные, расположенные в общем пространстве кросс-функциональные команды, – вот в чем секрет. Это несложно.

Я могу много говорить о формировании связей внутри команды, самоуважении группы, роли лидера, обучении. Все это мы изучали, чтобы помочь создавать отличные команды. Однако в первую очередь важно, чтобы они были стабильными.

Другой важный фактор стабильности команды – выделенность. Вам не нужно, чтобы люди одновременно состояли в двух, трех или пяти командах. Частичная занятость вдвое уменьшит их продуктивность.

Эти данные учитывают показатели более чем 75 000 команд. Источник данных – Rally [31], один из крупных онлайн-инструментов Scrum. Они проанализировали данные, которых набралось немало, и обнаружили: если в команде есть участники, которые трудятся только на нее, то она почти в два раза продуктивнее, чем те, что состоят из людей, которые одновременно работают более чем в одной команде.

Это очевидно, но многие совершают одну и ту же ошибку: «Ой, только Люсинда знает это, так что она будет работать в пяти командах». Это убивает несчастную Люсинду, которая переживает изменения контекста ежедневно. Ей нужно не только выполнять различную работу, но и сотрудничать с разными людьми. Честно говоря, это не только неэффективно, но и негуманно. Это мешает Люсинде получать преимущества работы в команде, нарушает ее ба и препятствует появлению общей памяти.

Прежде чем 3M HIS перешла на использование Scrum, у нее были стабильные команды, но без выделения их членов. «Большинству сотрудников приходилось работать над 5–6 проектами или в 5–6 командах, – говорит Дэвид, директор корпоративных исследований систем в 3M. – Мы настояли на том, чтобы по меньшей мере 80 % сотрудников были выделены на отдельные проекты. Как и ожидалось, это сразу внесло ясность. Проект МКБ-10 оказался возможностью, которую нельзя упустить. Мы изменили всё за несколько недель». Несколько месяцев спустя у них было уже более двадцати команд. Успех говорил сам за себя.

Тэмми говорит, что иногда люди воспринимают стабильные команды слишком серьезно. Она утверждает, что около 80 % из них должны быть такими; если они будут вместе слишком долго, то начнут замедляться. Обычно изменения идут естественным путем, когда люди меняют работу, их повышают или случается что-то еще, но за процессами все равно стоит наблюдать.

В создании стабильных команд хорошо то, что это легко. Вы можете изменить состав команд почти сразу и немедленно увидите значительные результаты.

[32]

Человеческая природа такова, что отдельные люди и команды с высокой самооценкой ставят перед собой более высокие цели. Также в человеческой природе команд заложено стремление выходить за рамки своих возможностей. В результате они либо срезают углы, чтобы не разочаровать себя и стейкхолдеров, либо не могут доставить то, что ожидали.

По этой причине в большинстве случаев количество очков оценки за последний спринт – надежный индикатор того, какой будет производительность команды в следующем спринте [33].

Лучший способ прогнозировать будущую производительность – анализировать производительность в прошлом. Очки оценки (estimation points) – способ выявить, сколько усилий потребуется для выполнения участка работы. Крупные задачи получают больше очков, мелкие – меньше. Иными словами, если ваша команда выполнила десять элементов бэклога в прошлом спринте, возьмите столько же элементов в следующем спринте. Это просто, но команды ненавидят это. Люди хотят развиваться, доказать, что могут сделать лучше.

Конечно, иногда могут. Но иногда нет. И гораздо лучше закончить раньше, выполнить больше работы и иметь возможность ускориться . Не закончить то, что было запланировано, – значит уничтожить боевой дух. Вы будете заниматься самобичеванием, даже если знали, что изначально преувеличили свои возможности.

Часто руководство настаивает на том, чтобы ставить более высокие цели, подталкивая команду или компанию. Проблема такова: если вы говорите, что цель – это Х, то люди сделают что угодно, чтобы добиться Х. Начнут срезать углы или даже сознательно ошибаться, чтобы казалось, что Х достигнута. Помните, что я писал о лжи? Мы советуем учесть скорость за последние три спринта, а не за один. Это неудобная метрика со множеством переменных, поэтому ее стоит усреднить.

И помните, что вы не сможете закончить раньше, если возьмете на себя обязательство сделать всё. Умение сказать «нет» входит в Scrum.

Не команды в 3M HIS брали в работу слишком много элементов, а менеджмент. «До того как мы перешли на Scrum, – говорит Дэвид, – люди брали на себя слишком много обязательств. Классический случай – когда бизнес хочет обеспечить что-то к определенной дате, а технические команды не могут выполнить всю необходимую работу в такие сроки». Когда появились данные об их скорости, они смогли давать отпор и говорить: «Вот на что мы способны». Также это помогло лидерам лучше представлять, когда что-либо будет сделано.

«Есть одна проблема, – говорит Тэмми. – Команды иногда изменяют свои оценки, чтобы выполнить больше работы за спринт, при этом жертвуя качеством». Она хочет, чтобы команды выражали несогласие, настаивали на данных «Вчерашней погоды», сосредоточивались на качестве сразу, а не пытались исправить недоработки потом.

[34]

Работа над слишком большим числом задач одновременно может значительно снизить личную эффективность, скорость команды, благополучие компании. Скорость порой падает до нуля.

По причине этого предельно сфокусируйте усилия команды на одном элементе в бэклоге продукта, чтобы довести его до готовности максимально быстро [35].

Выше я уже говорил о различиях между загруженностью и способностью довести дело до готовности. Данный шаблон помогает решить именно эту проблему.

Правда в том, что люди любят отвлекаться. Мы ведем себя как собаки, которые видят белку, или сороки, заметившие блестящий предмет: каждый раз, когда в наше поле зрения попадает такая вещь, мы переключаемся на нее. Все мы знаем это. Надеюсь, люди уже понимают, что и сама идея многозадачности никудышная, да и попытки заниматься одновременно несколькими делами убивают продуктивность. Каждый раз, когда нас отвлекает письмо или мы переключаемся с одной задачи на другую («Ой, а вдруг кто-то в интернете написал что-то неправильно и мне нужно сейчас же это исправить?»), фокус исчезает. Возврат в состояние, в котором мы можем выполнять текущую задачу, может занять часы. Это верно как для каждого человека, так и для команды и компании в целом. Но начнем с команды.