Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Больше всего меня поразило то, что они не заменили ни одного сотрудника из тех, что работали над джипами. Да, наняли несколько новичков, но в целом там трудились всё те же люди из профсоюза, что и раньше. Они изменили процесс. Так они раскрыли в себе силу, о которой не могли и помыслить всего несколькими годами ранее. Они расширили пределы своих возможностей.

И эти работники гордились тем, что делали. Внутрь каждого джипа они помещали наклейку: «Мы собираем этот джип так, как будто наши жизни зависят от этого. Потому что жизни солдат от этого зависят». Также они запустили горячую линию, круглосуточную работу которой обеспечивали волонтеры. Они трудились на том же этаже, что и ремонтные бригады, не за деньги, а потому что в одном из этих джипов, там, на чужой земле, могли застрять их брат, сестра, кузен или кузина. Некоторые сотрудники только что вернулись со службы в Ираке или Афганистане и действительно хотели помочь армии починить технику.

Той ночью я позвонил отцу из мотеля в Тексаркане, где остановился. На тот момент я был репортером, а не экспертом по Scrum. «Пап, – сказал я, – знаешь, я думал, что Scrum и все это улучшение процессов – просто птичий язык менеджеров. Возможно, я ошибался. Наверное, в этом что-то есть. Наверное».

Шаблон хорошей организации быта касается ежедневного поддержания чистоты продукта и среды. Когда кто-то видит, что какой-то процесс идет не так, он исправляет это, даже если не он стал причиной ошибки. Все должно становиться лучше, чем было, когда вы впервые коснулись этого. Говоря языком Toyota, никогда не передавайте известный вам дефект на следующую станцию. Если вы тестируете качество в последнюю очередь, то оно будет ужасным. Встраивайте качество в источник каждый раз, когда работаете с продуктом.

Если на вашу долю выпало финальное тестирование, то знайте, что можете изменить это. Вы можете заставить проблемы исчезнуть навсегда так же, как это сделали сотрудники Ред-Ривер. Измените свои способы работы – и вы будете поражены тем, на что вы способны.

Проблемы порой возникают посреди спринта из-за появления новых требований или непредусмотренных изменений. К середине спринта может стать очевидно, что команда разработки не может успешно выполнить бэклог. Ее показатели находятся в верхней части диаграммы сгорания задач спринта, и она видит, что не может достичь цели с текущей скоростью работы.

Именно поэтому, когда вы видите, что показатели команды находятся в верхней части диаграммы сгорания задач, примените технику, которой постоянно пользуются пилоты. Когда случаются неприятности, запустите аварийную процедуру, разработанную специально для вашей проблемы [39].

Диаграмма сгорания задач – способ информирования о том, на каком этапе выполнения цели спринта находится команда. Вы начинаете с десяти элементов, которые взяли в спринт, и каждый день «сгорают» столько, сколько вы уже довели до готовности. Допустим, вы наполовину прошли спринт. Вы смотрите на диаграмму сгорания задач команды, и становится очевидно, что она не успеет доделать все, что нужно. До готовности доведены только два элемента. Люди не успеют выполнить все задачи и довести показатели сгорания задач до нуля к концу спринта. Так вышло не из-за побочных задач. Возможно, работа оказалась сложнее, чем они думали, или возникли неожиданные проблемы. Но по какой-то причине не случится все доделать, ваш самолет падает.

Мой отец был летчиком-истребителем во Вьетнаме. Он говорит, что, когда в самолете случаются неполадки, нужно немедленно запустить аварийную процедуру. До момента, когда вы поймете, в чем проблема, можно и не дожить. Именно поэтому к левому бедру крепился список действий, и в аварийной ситуации пилоты начинали ему следовать. Без вопросов. В Scrum тоже есть похожий список, и scrum-мастер должен начать следовать ему незамедлительно – таково правило.

Список выглядит так.

1. Измените способы работы команды. Сделайте что-то иначе.

2. Попросите помощи, передайте элементы бэклога спринта кому-то еще.

3. Уменьшите объем работ.

4. Прервите спринт и спланируйте его заново. Предупредите руководство о том, насколько аварийная ситуация повлияет на сроки сдачи работ.

Автоматически следуйте шагам в списке. Если вы ничего не предпримете, вся команда потерпит крушение. Тяните штурвал на себя.

Дэвид из 3M HIS сказал, что Тэмми периодически сталкивается с аварийными ситуациями: «Тэмми использовала “бэт-сигнал”, чтобы прояснить ситуацию. Такое случалось, наверное, раз пять». На самом деле Тэмми хочет, чтобы ее команды пользовались аварийными сигналами чаще, не жертвовали качеством ради скорости. Используйте «бэт-сигнал». Он позволяет обозначить проблемы. Если команды этого не делают, то и вы не можете понять, почему начинает падать качество или сроки затягиваются. Вам нужно поощрять свои команды. Хвалите их за то, что они сообщают вам об аварийных ситуациях.

Немногие scrum-команды могут сместить парадигму так, чтобы перейти на новый уровень производительности и способности создавать ценность. Так происходит потому, что большинство команд не справляется с поиском и устранением препятствий.

Поэтому определите одно самое важное препятствие во время ретроспективы и устраните его до конца следующего спринта [40].

Scrum помогает создавать гиперпродуктивные команды. Именно поэтому в подзаголовке нашей предыдущей книги говорится о выполнении вдвое большего объема работ за половину времени. Это не преувеличение, а цель. И она достижима, если подходить к ней ответственно. Но многие scrum-команды не достигают такого уровня улучшений, причем почти всегда по одной причине: они не могут успешно определять и устранять препятствия.

Все очень просто. Они крайне загружены, но не доводят работу до готовности. Они принимают это как данность. Да, сейчас это данность во многих местах. Но это не значит, что так все и должно оставаться. Наш шаблон помогает добиться изменений.

Во время каждой ретроспективы спринта команда должна находить одно улучшение – или следовать кайдзен , если вам больше нравится японский термин. Всего одно. Одно препятствие, от которого она избавится в течение следующего спринта. Зачастую люди находят препятствия, но ничего не происходит. Кажется, все думают, что это чья-то чужая задача, а у них и так огромный бэклог.

Некоторое время назад мой отец вел курс по Scrum в Париже, и знаменитый эксперт в области бережливости Хьюго Хайтс решил его посетить. Он периодически обращался к моему отцу и говорил: «Им нужен кайдзен в бэклоге. Им нужен Scrum внутри Scrum. Им нужно использовать Scrum, чтобы улучшить Scrum».