Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Все запросы, поступающие команде, проходят через владельца продукта. Только он решает, нужно ли отвлекать команду, поскольку это замедлит ее работу. По этой причине он может сказать: «Да, это важно, но не важнее тех элементов, которые есть в бэклоге этого спринта, поэтому мы выполним эту задачу в следующем спринте. Или через один спринт». Есть задачи, которые на самом деле неважны, и, поскольку владелец продукта управляет бэклогом, он может сказать: «Да, конечно, я помещу это в бэклог! В самый низ списка». Но есть задачи, ради которых стоит отвлечь команду, и на них можно задействовать часть зарезервированного времени.

Вот в чем загвоздка: когда срочные задачи переполняют буфер, нужно отменить спринт. Немедленно прекратите работу и измените планы, касающиеся того, что вы можете сделать в оставшееся время спринта, и ваших приоритетов. Поскольку, если буфер переполняется, часть работы, которую команда обязалась выполнить за спринт, не будет доведена до готовности. Нет ничего более деморализующего для команды, чем знать, что она потерпит неудачу. Это очевидно. И хуже всего – ничего с этим не делать.

Косвенный результат отмены спринта – то, что лидеры ненавидят это. И на собрании отдела продаж в понедельник Салли может обратиться к Рею: «Почему ты сорвал спринт, Рей? Теперь то, что я обещала клиентам, не будет сделано. В этом ты виноват». Вина должна быть на тех, кто отвлекает команду, а не на ней самой. Поднимите шум по этому поводу. И компания самоорганизуется так, чтобы не срывать спринты.

Другой косвенный результат отмены спринта заключается в том, что, когда чей-то менеджер просит что-то сделать, можно ответить: «Это не от меня зависит. Я бы хотел помочь, но есть новые правила – нужно поговорить с владельцем продукта. Если бы я решал, то, конечно, я бы помог, но не я придумываю правила».

Представим, что команда учится использовать Scrum и первый же ее спринт нужно отменить из-за того, что один из семи партнеров ее отвлекает. Так результаты того, что их отвлекают, становятся видимыми. Все партнеры наблюдают цену действий одного из них. И такая ситуация больше не повторяется. Команда может сфокусироваться на крупном проекте, над которым работает, и доставить его до конца года. Затем они могут переключиться на следующий по важности проект.

Важно сделать так, чтобы цена решений была наглядной. Внешние, не зависящие от команды силы часто сдерживают ее процессы. Запомните: настоящая цель – скорость. Измерьте ее и найдите то, что мешает команде ускоряться.

Практика буфера на отвлечения позволила 3M HIS перейти от традиционной организации к гибкой. Вначале около 60 % усилий команды уходили на побочные задачи. Но с годами они смогли сфокусироваться на том, чтобы снизить этот показатель. Теперь он составляет около 20 %. И они всерьез задумались об этом. Они работают над разными изменениями, которые позволят им выйти на следующий уровень.

Если вокруг беспорядок, вам нужны время и силы на то, чтобы определить, с чего и как начать.

Поэтому поддерживайте чистоту продукта и рабочей среды постоянно или в конце каждого рабочего дня [38].

В 2006–2007 годах на войска коалиции в Ираке, преимущественно американские, совершались сотни нападений в день. Излюбленной целью повстанцев стали американские колонны грузовых автомобилей: они взорвали множество бронированных военных джипов, грузовиков и другой техники.

Однажды мой редактор из NPR спросил у меня:

– А что со всем этим делают?

– В смысле?

– Что делают со взорванными джипами? На ремонт уходят миллионы долларов, но где их чинят?

– Не знаю. Попробую узнать.

Оказалось, что значительная часть поврежденных грузовиков оказывается на складе в Ред-Ривер примерно в сорока километрах от города Тексаркана в штате Техас. Те, кто бывал в западном Техасе, знают, что там есть целое ничего. Когда война набрала обороты, Пентагон решил закрыть пункт обслуживания в целях экономии – передать ремонт на аутсорсинг и закрыть эту тему. Почему? Потому что в Ред-Ривер чинили по три джипа в неделю. А если у вас по сто взорванных единиц техники в день, то три штуки в неделю никак вам не помогут.

Из нескольких тысяч работников ремонтной базы только один был одет в форму – ответственный за работу базы полковник. Все остальные сотрудники оказались гражданскими. Для них это была хорошая работа, и, если бы базу закрыли, это нанесло бы невероятный экономический удар по региону. Поэтому полковник решил узнать, как Ford и GM производят свои автомобили. Если вы никогда не видели бережливую производственную линию, посмотрите видео на YouTube: выглядит волшебно, словно тщательно отрепетированный танец людей и деталей. Все это основано на производственной системе Toyota, как я уже упоминал ранее.

В Toyota, независимо от места возникновения проблемы, любой сотрудник может остановить линию, дернув за сигнальный шнур. Когда такое случается, приходит руководство, но не посмотреть, какую ошибку совершил работник, а определить глубинную причину проблемы и исправить ее так, чтобы она никогда больше не возникала. И медленно, шаг за шагом линия становится все быстрее, а качество все выше. Правило таково: дефект, о котором стало известно, никогда не должен переходить от одной станции производственной линии к другой.

Но вернемся в Ред-Ривер. Представьте себе такую картину: повсюду взорванные армейские джипы – на парковках, вдоль дорог, в поле, возле деревьев. Везде, куда ни посмотри. Массивные, неповоротливые здания времен Второй мировой войны, заполняющие пространство. Когда вы заходите внутрь, видите, как перемещаются двигатели, броня, шины – кажется, будто они парят в воздухе и оказываются точно в нужном месте и в нужное время. Над каждой станцией производственной линии висят большие цифровые часы, отсчитывающие ровно шестнадцать минут. Через это время джип должен переместиться на следующую станцию. Качество, совмещенное со скоростью, – это ключ.

Старый способ починки джипов был слишком медленным. Поэтому в Ред-Ривер решили попробовать совершенно другой подход. Разбитую технику разбирали на части, до последнего винтика и гайки. Затем собирали из этих частей новую технику, по единице каждые 17 минут. И они постоянно становились лучше. Использовали новейшие технологии, лучшую броню, обновленные системы подвески. С базы джипы уезжали в состоянии лучшем, чем после заводской сборки.

Когда я впервые приехал в Ред-Ривер, они восстанавливали по 32 джипа в день. Через несколько месяцев – уже более сорока. Увеличение скорости ремонта от трех в неделю до сорока в день – это улучшение на 6600 %. Время производственного цикла также сократилось – с сорока до десяти дней.