Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Вернувшись в Scrum Inc., Джефф сказал: «Попробуем это сделать. Когда найдем возможные улучшения кайдзен, всей командой оценим их, составим критерии соответствия, чтобы всегда знать о мере готовности, и поместим в верхнюю часть бэклога. На следующий спринт наш главный приоритет – кайдзен». Так мы и поступили. И в течение двух или трех спринтов наша скорость возросла вдвое. Более того, она растет по сей день.

Нередко в компаниях я сталкиваюсь с нигилистами: «Это место полный отстой. Сейчас, завтра и навсегда!» Когда я начинаю разговаривать с такими людьми, все встает на свои места. Такое отношение обычно возникает из-за того, что все знают о проблемах, но никто их не решает. Насколько это деморализует? Известны проблемы, возможно, и решения, но никто ничего не делает.

Я отправляюсь к руководителям и говорю им об этом. И они отвечают: «Мы знаем. Но не можем исправить проблему по причинам А, Б и В».

Прежде чем ответить, я слишком долго жду. Можно почувствовать, как нарастает немое напряжение. Затем я смотрю на них и говорю: «Так не должно быть. Это вопрос выбора. Ситуация может улучшиться».

Иногда мои слова не проходят даром. Люди действительно начинают исправлять проблемы, устраняя препятствия на пути команды. Но не всегда. Я не могу заставить их действовать. Но когда проблемы начинают решаться, нигилисты превращаются в самых активных поборников Scrum в компании – ведь ситуация выправляется.

3М по-прежнему использует кайдзен каждую неделю. «Возможно, это больше всего помогло нам. Команды постоянно становятся лучше. Длина спринта составляет неделю, и они внедряют 50 улучшений в год», – говорит мне Тэмми. Улучшения могут быть крупными и занимать какое-то время, даже находиться за рамками полномочий команды, но именно они меняют мировоззрение. Вместо того чтобы принимать проблемы как данность, люди ищут решения, изменяя ситуацию. Проблемы любят прятаться. Они как тараканы в стенах. Вытащите их на свет. Вы будете поражены: избавляться от них не так страшно, как вам кажется.

В рефлексии и других видах деятельности, направленных на саморазвитие, на самом деле заключено множество идей для улучшения. Но обычно вы не знаете заранее, какие меры принесут лучший результат, а какие не будут работать.

Именно поэтому управляйте процессом, проводя по одному небольшому выбранному командой улучшению за раз. Задайте ее членам вопрос, чтобы они могли подумать, какие из предложенных альтернатив сильнее всего влияют на их коллективное чувство вовлеченности и любви к работе, а ответ используйте, чтобы выбрать улучшение, которое даст наибольший эффект [41].

В книге «Scrum. Революционный метод управления проектами» мы посвятили целую главу счастью (глава 7). Я не хочу пытаться убедить вас в том, как важен настрой. Просто поверьте. Он важен. Очень. Если люди в вашей организации несчастливы и им не нравится их работа, у вас серьезная проблема. Счастливые люди быстрее и лучше работают. Это просто.

При этом у счастья есть странная черта: это скорее причина успеха, чем его результат. Уровень счастья в текущий момент зависит от того, как люди представляют себе ситуацию на следующей неделе, а не от того, как обстояли дела на прошлой. Если вы начнете измерять уровень счастья в цифрах, получите опережающий, а не запаздывающий индикатор.

Порядок действий таков. Во время ретроспектив просите членов команды публично оценить, насколько они счастливы в своей роли, команде и компании по шкале от 1 до 5. Спрашивайте у них, может ли что-то сделать их счастливее. Вот и все. Это просто. По-моему, самое удивительное здесь то, что каждая команда в итоге фокусируется на наименее счастливом человеке в группе и говорит: «Давайте сделаем это в следующем спринте».

Когда в Scrum Inc. начали использовать эту технику, первая возникшая проблема касалась офисного пространства. Люди ненавидели его организацию. Именно поэтому мы изменили его. Затем поднялась тема лучших элементов бэклога от владельца продукта. Эта тема поднималась несколько раз подряд. И мы продолжали сводить проблемы на нет, решая их по одной, спринт за спринтом. Вскоре наша скорость удвоилась, затем еще раз. Вдвое больше работы. За половину времени.

Эти восемь шаблонов – секрет грамотного использования Scrum.

Первые два, Стабильные командыи Вчерашняя погода, создают условия, чтобы команда могла успешно пройти спринт. Если у вас не получается использовать эти техники, то и переход на Scrum окажется для вас гораздо сложнее.

Следующие четыре – Рой, Буфер на отвлечения, Аварийная процедураи Соблюдение чистоты – помогут решить наиболее распространенные проблемы команды, возникающие во время спринта.

Последние два – Scrum для Scrumи Счастье – ключи к постоянному улучшению в устойчивом ритме. Они помогут добиться гиперпродуктивности – цели, для которой был разработан Scrum.

Девятый шаблон возникает при правильном использовании предыдущих восьми: Команды, которые заканчивают рано, разгоняются быстрее.

Тэмми Сперроу признаёт, что 3М HIS не идеальна. Компании еще есть куда расти. Но она значительно продвинулась. Главное, подчеркивает Тэмми, направленность диалога уже не та, что была раньше. Прозрачность системы позволяет видеть самые трудные задачи: воздействие организационной архитектуры, проблемы с унаследованными продуктами, которые эта архитектура произвела. Но все они кажутся решаемыми. Она изменила границы возможностей.

«Если мы выполняем все элементы бэклога как нужно, – говорит Тэмми, – команды выходят на новый уровень».

Я не говорю, что это легко. Это может быть легко. Или невероятно трудно. Чтобы было легко, нужна дисциплина, а она требует сфокусированности и принятия обязательств. Иногда я слышу о том, что Agile – способ сделать жизнь людей лучше и счастливее. Это правда, гибкость этому способствует. Иногда я слышу о том, что гибкость на самом деле затрагивает создание великолепной культуры и компании. Совершенно верно.

Но все эти задачи второстепенны и служат одной цели – быстрой доставке ценности. Быстрой. Скорость важна – как в вопросах качества, так и в принятии решений. Цифры поразительны: если вы медлите, вероятность добиться успеха значительно падает.

Именно поэтому вам нужно принимать решения на основании неидеальной и неполной информации. Придется войти в туман неопределенности. Поскольку скорость обладает своими уникальными качествами.

Все эти шаблоны пересекаются и усиливают друг друга. Это шаблоны языка. Начните с одного из них. Всего одного. Другие придут сами.