Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Но если вы слишком бережливы, достаточно сократили штат и потери, то у вас нет возможности выдохнуть, нет времени и ресурсов для инноваций. Я знаю одну компанию, которая стала единственным поставщиком ключевой детали для iPhone. На этом она зарабатывала миллионы. Но затем Apple решила изменить свои продукты, что потребовало нового подхода. Компания сделала свою систему слишком бережливой, поэтому месяцы ушли на то, чтобы придумать совершенно новый подход. И знаете что? Apple нашла другого поставщика, который мог действовать быстрее.

Бережливость в компании – это прекрасно, но если вы слишком полагаетесь на нее, то ваша компания не сможет меняться.

Есть множество инструментов Scrum. Программное обеспечение, которое управляет бэклогом и отслеживает прогресс. Каждую неделю я нахожу новые инструменты. Сам я годами использовал четыре, и у каждого из них свои особенности. Одним нужно, чтобы вы оценили, сколько часов уйдет на решение задачи. Другие включают отчетность, но не ту, которая вам нужна. Или необходимо громоздкое взаимодействие с системой, чтобы работать. Или вам нужно делать пометки на пяти разных вкладках, чтобы получить желаемое.

Я видел, как команды завязываются в узел, пытаясь следовать Scrum так, как подсказывают им инструменты, даже если требования неприемлемы в их ситуации. Инструмент создается для определенных способов работы; скорее всего, этим командам нужно нечто иное.

Вот как стоит действовать. Я понимаю, что, скорее всего, вы продолжите использовать всё те же инструменты, но, прежде чем вы примените их, поместите на стены стикеры на пару спринтов, чтобы узнать, как лучше для вашей команды. Возможно, они будут лучше работать, если вы измените способ определения готовности продукта – состояние, в котором его можно уже показывать владельцу. Может, есть определенные зависимости, связанные с работой других команд, и вам нужно, чтобы они стали видимыми и другие команды поняли, в какой момент они начинают вас замедлять.

Только после этого вернитесь к инструменту. Пусть он работает так, как нужно вам. Игнорируйте некоторые функции, а остальные используйте для того, на что они, возможно, не были рассчитаны, но что больше всего подходит вашей команде. Пусть роботы работают на вас, а не наоборот. Вас ведь предупреждали о Skynet.

Островное государство Вануату, расположенное примерно на восьмидесяти островах, известно по нескольким причинам. Это одно из первых государств, на которые повлияло повышение уровня моря. Здесь разворачиваются действия книги Джеймса Миченера Tales of the South Pacific («Сказания юга Тихого океана»), которую он написал в 1947 году и которая вдохновила Ричарда Роджерса и Оскара Хаммерстайна на мюзикл «Юг Тихого океана». Один из десятков этих островов, простирающихся на 800 морских миль, называется Танна. 15 февраля там празднуют День Джона Фрума. Это мессия, который придет и спасет их всех, сбросив богатства с неба. Здесь сделаем небольшое отступление.

До Второй мировой войны это островное государство, тогда Новые Гебриды, не имело значения для мирового расклада сил. Однако глобальный конфликт придал этим крошечным островам вес. Там высадились войска морского флота США, инженерно-строительные части прорезали пути сквозь джунгли, построили дороги, аэродромы, базы и бараки. Здесь расположились 400 000 американских солдат. С собой они привезли грузы – сотни тысяч тонн продовольствия и строительных материалов, которые выбросили на острова как из рога изобилия. Тогда и родился образ Джона Фрума: «Я Джон из Америки. Хочешь шоколадку?»

Когда война закончилась, американские войска покинули остров, оставив базы и аэродромы, и вместе с ними исчез казавшийся бесконечным поток товаров, которые сбрасывали на летные полосы и выгружали на пирсы. Образ Джона Фрума стал частью местной религии, мессией, который должен привезти грузы. Чтобы призвать его, островитяне строили копии взлетных полос в джунглях, маяки и башни из дерева, веток и других материалов, которые собирали на острове. Они верили, что если будут повторять этот ритуал достаточно точно и ревностно, то Джон Фрум вернется. Я не придумал эту историю.

В наши дни островитяне по-прежнему рисуют на груди надпись «США» и танцуют, имитируя военные построения и размахивая деревянными ружьями. Они уверены, что Джон Фрум обязательно вернется. Они создали политическую партию. Карго-культы существовали и по-прежнему существуют в нашей реальности.

Подобная ритуализация случается и со Scrum. Я видел это. Люди повторяют действия, воспринимают руководство по Scrum как Священное Писание и, кажется, верят, что единственная цель Scrum – сам Scrum. Я заходил в «комнаты Scrum», яркие и прекрасно освещенные, и все казалось прекрасным, пока я не спрашивал о том, доставляют ли команды ценность каждый спринт. Тогда всем становилось немного неудобно.

Одна компания, наш клиент, у которой около 50 тысяч сотрудников и примерно 70 млн покупателей, решила, что раз они переходят на Scrum, то все менеджеры, которые работали в отделе руководства проектами, станут scrum-мастерами.

С подлинной верой и религиозным рвением новообращенных менеджеры проектов взялись за Scrum и превратили его в нечто странное. Они ходили на занятия, читали книги, посещали конференции, изучали правила игр по гибким фреймворкам, много говорили о том, что значит быть лидером-слугой. Они ходили на работу. Проводили мероприятия. Использовали разноцветные стикеры. Как и верующие в возвращение Джона Фрума, они путали ритуалы и пантомиму с действиями.

Никто не слушал этих новых scrum-мастеров. На собраниях их игнорировали. К их советам оставались глухи. Их воспринимали как бесполезные приложения к компании, отнимающие время, пространство и деньги без каких-либо результатов.

И произошло так потому, что описание их рабочих обязанностей включало в себя только одну фразу: «Фасилитировать мероприятия Scrum». Вот и все. Никто не ждал, что они будут делать что-то еще. Они стали модераторами встреч. Никто из них не понимал, для чего нужен Scrum, они только знали, как он выглядит.

Кажется, они не понимали, что Scrum – способ довести дело до готовности. Да, жизни людей станут лучше; возможно, они будут относиться друг к другу с уважением; в идеале работа станет для них интереснее. Но, как я уже сказал ранее, единственная причина существования scrum-мастеров – скорость. А ее им не хватало.

«В своей команде вам нужно быть экспертом», – сказал мне Маккоул Бэггет из Scrum Inc., когда я спросил его, как исправить карго-культ в Scrum. Маккоул – коуч, тренер и человек, к которому я обращаюсь, когда scrum-мастерам клиента нужна помощь.