Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

«Чтобы стать успешным scrum-мастером, – сказал он, – нужно постоянно поддерживать коммуникацию. Решение кажется простым, но на самом деле оно гораздо глубже».

Вам нужно сообщить команде о том, как она работает, насколько производительна, использовать данные. Если она не становится лучше, вам нужно показать ей ее скорость, ее обязательства на время спринта, то, как люди работают; спросить у ее участников, как, по их мнению, они могут стать лучше. Вам нужно следить за каждым малейшим улучшением кайдзен, с которым они обратились к вам, спрашивать: «Ну как, сработало или нет?»

Scrum-мастерам необходимо следить за тем, как проходит общение. Маккоул говорит, что мировоззрение scrum-мастера очень сильно отличается от мировоззрения члена команды или владельца продукта. Хороший мастер смотрит не на то, что команда говорит о правильных вещах, а на то, верно ли она говорит о них. Именно это ускоряет процессы.

Он судит о мастерах так: команда постоянно становится лучше? Люди счастливы? Это главное. Далее: улучшают ли люди компанию? Последнее легко проверить по тому, устраняют ли они препятствия. Суть их работы – устранять то, что замедляет команду, и это не только влияет на их коллектив, но и, скорее всего, помогает многим другим командам и всей компании.

Не повторяйте действия бездумно. Ритуалы далеки от реальности.

Scrum прост: три роли, пять событий, три артефакта и пять ценностей. Все они важны. И чтобы радикально изменить продуктивность и получить то, к чему вы стремитесь, нужно использовать все элементы Scrum. Они пересекаются и усиливают друг друга. Слишком часто командам не хватает одного или нескольких элементов – или они недостаточно хорошо им следуют.

Когда к Scrum Inc. обращаются, чтобы мы оценили переход на Scrum или провели его, мы обращаем внимание именно на это. Слишком часто мы видим команды, много команд, в которых нет выделенных членов, или владельца продукта, работающего с командой постоянно, или другого базового элемента. Нам нравится составлять наглядную таблицу всех команд и того, как (или насколько хорошо) используется каждый элемент Scrum.

Обычно мы помещаем таблицу на доску, чтобы можно было легко увидеть состояние каждой команды. Мы отслеживаем прогресс по каждому аспекту. Все ли хорошо? Становится ли команда лучше? Или все катится по наклонной?

Проверяя успехи каждой из ваших команд, вы легко можете составить представление о состоянии Scrum в вашей компании. Также таблица сделает препятствия для Scrum видимыми. Ваши scrum-мастера могут использовать ее как основу приоритизированного списка препятствий. Лучше всего отслеживать прогресс после каждого спринта. Или даже после каждого события, поскольку вы движетесь вперед. Это занимает не так много времени. Когда препятствия наглядны, вы можете действовать быстро, а не обнаруживать проблему с опозданием в три месяца. Тогда команда не доставит инкремент вовремя, поскольку у нее нет хорошего бэклога – ведь она начала пропускать этап его уточнения.

Все эти элементы могут и не быть в идеальном состоянии всегда. Это нормально. Начните с того, что имеете, и работайте, чтобы постепенно улучшать эти элементы. Если вы начнете проводить ежедневный Scrum, одно это уже добавит наглядности и поможет вам. А затем можно заняться другими элементами, решая проблемы по одной.

Но все элементы значимы. И всем им нужны дисциплина, сфокусированность, постоянное наблюдение, корректировка и эксперименты.

Одна лидирующая международная компания, производящая оборудование для сельскохозяйственных работ, нашла весьма элегантное решение. В начале перехода на использование Scrum она проводила лишь некоторые мероприятия. Сначала – ежедневный Scrum. Затем добавила планирование спринта, потом – обзор. Человек, который занимался трансформацией группы из восьми центров исследования и разработки в разных странах, решил не ударять кулаком по столу. Он каждую неделю рассылал электронные письма, в которых рассказывал о преимуществах конкретных практик и шаблонов. Он проводил медленные, инкрементальные изменения. Но за 18 месяцев компания ускорилась в восемь раз. Самое важное в этом то, что они гораздо быстрее начали выпускать на рынок прототипы. Они доставляли настоящую ценность за счет того, что грамотно и поэтапно переходили к Scrum, с каждым днем приближаясь к цели.

Большинство крупных компаний, с которыми мы работаем, привлекают огромное количество внешних подрядчиков. Где-то и вовсе большинство сотрудников – «со стороны». Я, кстати, считаю, что это безумие. Но сфокусируемся на scrum-аспекте этой практики. Нередко кто-то звонит и говорит: «Добрый день, нам завтра нужно пятьдесят scrum-мастеров. Найдете?»

Я думаю, что вполне мог бы их найти и отлично на этом заработать. Но я считаю, что пытаться передать внешним подрядчикам такую ключевую компетенцию, как Scrum, – очень плохая идея. Если вы на самом деле хотите превратиться в организацию Возрождения, то Scrum станет для вас ключевым способом достижения этой цели. Если же вы передаете его внешним подрядчикам, то знания о нем не становятся по-настоящему вашими.

Я не говорю, что вы не должны привлекать тренеров и коучей. Возможно, они вам потребуются. Но убедитесь, что и ваши сотрудники обучаются. Вам нужно научиться следовать Scrum самостоятельно. Мы в Scrum Inc. верим в то, что можно создавать действительно замечательные компании, которые способны нанимать, тренировать, поддерживать и ускорять свои команды. Наша задача – дать вам такую возможность, чтобы вы больше в нас не нуждались. Всем нашим коучам и консультантам я говорю, что наша работа – оставлять после себя постоянные изменения. И главное – уходить.

Scrum – простой фреймворк, но он выглядит по-разному в нефтегазовой компании, банке и исследовательской лаборатории. Конечно, общие черты есть, но в каждой организации, как и в каждой команде, своя культура, свои способы мышления и выполнения задач. Не всем подходит одно и то же.

Не берите в аренду таланты, которые сделают вашу организацию великой. Создавайте их. Пусть они станут частью всего, что вы делаете.

Пару лет назад я был в Кремниевой долине, в офисах нескольких новых компаний-гигантов в сфере технологий, социальных сетей и интернета. Я выступал с докладом в одной из них и спросил у аудитории: «Какое ваше самое большое препятствие? Что замедляет вас сильнее всего? Что стоит у вас на пути и сводит вас с ума?»

Один смельчак поднялся с места и сказал: «Перед разверткой выстраивается очередь. Сейчас она составляет восемь дней. И она растет. Вместо того чтобы устранять узкие места в доставке, мы создаем всё больше функций, потому что нам приказывают заниматься этим».