Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Причиной, по мнению Джеффа, стало не только то, что новые сотрудники не понимали Scrum, но и то, что они не понимали, насколько организации необходимо постоянно улучшаться, чтобы поддерживать ритм работы. Он увидел ситуацию в компании за год до того, как она закрылась, и предупредил ее о том, что все нужно исправлять. Но менеджеры думали, что Scrum будет продолжать работать, а если нет, это не их вина, все дело в инженерах. Конечно, после этого инженеры начали увольняться.

Я видел такие случаи несколько раз. Исполнительный руководитель внедряет что-то новое в бизнес-подразделении или всей компании, но у него нет поддержки сверху. И как только его переводят в другое подразделение или он увольняется, новый способ работы исчезает. Лидеров это обычно шокирует. Как же так: те же люди делают то же самое, и вдруг их методы не работают? Причина в том, что они не приняли до конца переход к Scrum – либо для себя, либо для компании. Сотрудники, которых они направляют, напротив, обычно не удивлены тем, как меняется вектор движения руководства. Они уже видели такое раньше.

Самые эффективные переходы к Scrum – те, при которых руководство тоже меняется. Они идут ва-банк. Они направляют публичные, финансовые и операционные ресурсы на то, чтобы дать организации возможность действовать в новую эпоху растущих изменений. Scrum должен стать способом работы по умолчанию, от руководства до рядовых сотрудников. Каждую итерацию работайте над тем, что вы делаете и как. Если ваши способы работы меняются, только когда руководитель заходит в кабинет, вы не изменились по-настоящему, а просто притворяетесь.

Переход на Scrum часто начинается с одного отдела – как правило, того, где возникла проблема, чаще всего серьезная. Они начинают ускоряться. Люди это замечают. «Проблема решена, – думает руководство. – Великолепно». Но остальной бизнес не изменился. Они продолжают перебрасывать технические требования, приказы и проекты через перегородки между столами. Они не понимают, какой урон тем самым наносят. Им не важно, нужно ли выполнять работу, насколько она важна в сравнении с другими поставленными задачами и возможно ли в принципе ее выполнить. Нужно обдумывать эти вопросы до того, как выдергивать чеку.

Нужно, чтобы вся остальная организация, включая лидеров, тоже изменила свои взгляды на способы работы. Несколько лет назад мы сотрудничали с одной крупной нефтяной компанией, которая полностью изменяла инфраструктуру предоставления отчетов по безопасности. Большое дело. Они годами пытались это сделать, но терпели неудачу проект за проектом. Наконец они смогли убедить двух амбициозных исполнительных руководителей из разных частей организации дать им еще одну попытку. Было очень важно провести изменения, и эти двое рассматривали переход к Scrum как возможность. Устранить крупную долгоиграющую проблему, чтобы мир оказался в наших руках.

Одному из них дали экземпляр книги «Scrum. Революционный метод управления проектами», и он был убежден, что Scrum – единственный способ разрешить их ситуацию. Я и мои коллеги из Scrum Inc. приехали, обучили сотрудников, запустили ряд scrum-команд. Все шло очень хорошо, изменения внедрялись быстро. Но они продолжали сталкиваться с одной и той же преградой – действиями другого лидера компании. Ей нравились результаты, но она не могла понять, что ей нужно изменить свое поведение. Именно поэтому она продолжала управлять группой так же, как раньше.

Scrum – отличный способ выявить проблемы. Вскоре стало ясно, что их вызывали ее решения. Они замедляли команду. Больше всего меня удивило то, что и она в конце концов это поняла и изменилась. Но для этого пришлось сделать цену ее решений и возникшие проблемы видимыми. Она смогла вовремя запустить проект и получить повышение. Другой лидер, та, кто изначально пригласила нас, использовала успех как возможность обратиться к руководству и предложить использовать Scrum не только для программного обеспечения, но и для всех проектов, в том числе бурения скважин, установки оборудования, передачи нефти по трубопроводу. Scrum дал бы им такие преимущества, что они должны были попытаться. И они сделали это.

В первую очередь она убедилась, что сами лидеры понимали, насколько им самим нужно измениться.

Принципы бережливости невероятны. По сути, это западная версия принципов производственной системы Toyota – устранения всех потерь в системе. Lean Enterprise Institute перечисляет следующие принципы.

1. Определите ценность с точки зрения конечного потребителя линейки продуктов.

2. Определите все этапы потока ценности для каждой линейки продуктов, устраняя все этапы, которые не добавляют ценности.

3. Организуйте шаги, добавляющие ценность в плотной последовательности, чтобы беспрепятственно доставлять продукт потребителю; сформируйте поток.

4. Сформировав его, позвольте потребителям извлекать ценность из каждого последующего действия по мере продвижения продукта в потоке – вытяните производство.

5. Определив ценность и потоки ценности, устранив потери, введя вытягивание и создав поток, начните процесс сначала и повторяйте до тех пор, пока не достигнете совершенства. Под ним подразумевается совершенная ценность, созданная без потерь.

При правильном использовании бережливых принципов в вашей организации вы сможете ускорить доставку ценности и устранить потери, которые ее замедляют.

Проблема в том, что если вы делаете слишком большой упор на бережливость, то она может значительно снизить ваши способности к инновациям. Я наблюдал это в нескольких компаниях: они поразительно быстро и с минимальным количеством персонала производят один продукт. Это впечатляет. Но они не оставляют пространства для того, чтобы производить что-то кроме того, что создают сейчас.

Они сосредоточены на кайдзен , инкрементальных улучшениях, которые позволяют им улучшить систему или команду. На постоянном усовершенствовании. Это прекрасно, но они сосредоточены исключительно на текущем процессе, на том, как они сейчас выполняют работу. Они не думают о том, по-прежнему ли это верный способ решения задач и стоит ли их вообще решать. Ключевой аспект производственной системы Toyota – кайкаку , радикальные изменения. Они позволяют преобразить бизнес полностью: внедрять новые продукты, стратегии, инструменты. Радикальные изменения дают возможность отвечать на действия сил, меняющих рынок. Пример таких сил – изобретение iPhone, когда всем пришлось создавать смартфоны вместо обычных телефонов. Радикальные изменения могут идти не только снаружи, но и внутри компании. Как правило, при инкрементальных изменениях кайдзен небольшие шаги незначительно изменяют ситуацию. Именно поэтому нужно начинать проект, который изменит все : создавать чистый лист, начинать сначала, неважно, как именно вы это назовете. Вам нужны радикальные изменения.