Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Код W55.29XA: прочие контакты с коровой и последующим обращением к врачу. Также есть отдельные коды для коровьих укусов и ударов. О таких инцидентах тоже обычно не говорят. Как и в случае с уткой.

Наступило 1 октября, но их пламя не угасло. За год, используя шаблон «Команды, которые заканчивают рано, разгоняются быстрее», они повысили cкорость на 160 %. Теперь сотни их сотрудников организованы в scrum-команды. Тэмми считает, что этот шаблон заставляет команды отслеживать то, что они делают, устранять препятствия и фокусироваться. «Если вы сфокусированы, вы можете закончить быстрее. Ваша цель – не перегрузить команды, а дать им возможность выполнять работу».

Внимательнее посмотрим на шаблоны, которые ускорят ваши команды.

Стейкхолдеры наиболее удовлетворены командами, которые регулярно отвечают ожиданиям, поэтому командам выгодно сделать все необходимое и сократить изменчивость своих прогнозов.

По причине этого сохраняйте стабильность состава и старайтесь не перемещать людей между командами. Стабильные команды верно оценивают свои возможности, что позволяет внести определенную предсказуемость в работу. При любой возможности выделяйте людей только в одну команду, а не в несколько [29].

Вот как бывает. Обычно. Возможно, звучит знакомо. Вы работали с великолепной командой над проектом. Вы сработались, дело дается вам легко. Ваша команда – двигатель, созданный для того, чтобы набирать скорость. Каждый из нас по меньшей мере раз в жизни оказывался в такой команде. Это невероятный опыт. Незабываемый.

Я вспоминаю группу людей, которые запустили и продюсировали ток-шоу на радио WBUR в Бостоне. Оно называлось The Connection («Связь»). Все мы сидели в офисе, который явно не соответствовал нормам пожарной безопасности. Мы говорили по телефону, печатали сценарии, придумывали новые креативные идеи, выпускали по два шоу каждый день, без перерывов и повторения тем. Боже, это было невероятно. О нас говорил весь город. Мы могли зайти в бар в центре, а люди там обсуждали, что в тот день было в нашей передаче. Это опьяняло. Нередко мы дрались. Но чаще смеялись. Я придумал особые послания, которые вписывал в сценарии и которые могла понять только моя девушка (теперь жена). Бывало, что гость не мог прийти на передачу, а мы узнавали об этом за пятнадцать минут до эфира. Тогда мы немедленно бросались в бой, за считаные минуты изобретая что-то другое. Мы знали таланты и взгляды друг друга настолько хорошо, что, если бы кто-то бросил мяч, другой вслепую бы его поймал. Я никогда не забуду этого.

Но что происходит в большинстве компаний, когда проект завершается? Что случается с великолепными командами, которые вы сейчас, наверное, вспомнили? Их дробят на части и собирают новые для следующих проектов. А знаете что? Чтобы стать высокофункциональной командой, нужно много времени.

Брюс Такман был профессором психологии образования в Университете штата Огайо. Одна из самых значимых его работ была опубликована в 1965 году и называлась «Последовательность развития малых групп». Он провел обзор десятков исследований, посвященных формированию групп, и обнаружил, что команды проходят четыре этапа на пути становления. Первый он назвал формированием. Такман описывает его как время, когда члены команды проверяют друг друга. Они выясняют допустимые границы межличностной динамики и отношение других членов команды к их работе.

Второй шаг Такман назвал негодованием (storming) и описал так.

Вторая точка последовательности характеризуется конфликтом и поляризацией в связи с межличностными вопросами, что сопровождается эмоциональными ответами в сфере задач. Такие типы поведения служат индикатором сопротивления влиянию группы и требованиям задания, поэтому их можно обозначить как негодование [30].

Мне очень нравится, как он выразился: «что сопровождается эмоциональными ответами в сфере задач». Люди злятся друг на друга. Они чувствуют, что им нужно сформировать рамки и границы между собой и другими. И обычно это проявляется в виде тихой злости или того, что человек выходит из себя. Вы так наверняка поступали. Скорее всего, с каждым такое хоть раз случалось.

Третий шаг – нормализация (norming), когда споры разрешены. Границы установлены, и группы начинают выстраивать внутреннюю связность. Люди уже воспринимают себя как часть команды. Они могут адаптироваться к новым ролям, поскольку команда определяет лучшие способы совместной работы. Это соглашение о действиях.

Четвертый шаг Такман называет исполнением (performing), поскольку здесь структура команды становится инструментом, с помощью которого она справляется с заданием. Мне это нравится. Социальная динамика группы превращается в энергию, которую команда использует для выполнения замечательной работы. Уже не так важно, кто чем занимается. Важнее то, что команда выполняет задачу как единое целое.

Это происходит не быстро. Процессы построения доверия, узнавания возможностей друг друга, создания позитивной культуры, допустимых типов поведения и способов совместной работы занимают много времени. Тому есть ряд причин, и все они подтверждены исследованиями.

Первая причина – идея общей ментальной модели. Я постараюсь избежать сухого научного языка, но по сути идея в том, что, когда члены группы достаточно узнают о коллегах, они способны предполагать, что может им потребоваться и что они планируют делать. Люди обретают внутреннее понимание групповой динамики.

Другая теория постулирует, что причины, по которым группы, длительное время работавшие совместно, успешны, находятся в рамках концепции трансактивной памяти. Ее впервые изучали на материале романтически увлеченных друг другом пар (в источнике используется термин «двухэлементные отношения», и так я назову свою новую группу): то, как общий опыт создает воспоминания, для восстановления которых необходимы оба партнера. Классические примеры – когда один партнер спрашивает другого: «Где было то место, где была та утка?» (W61.62XD: повреждения, нанесенные уткой. Помните: мы не любим говорить об этом.) И партнер отвечает: «А, ты имеешь в виду тот раз, когда там были Джим и Салли, а ты немного перебрал?» – «Да, именно тот раз!» – «Тогда это было в Бруклине».

Частицы общих воспоминаний хранятся в памяти у разных членов группы. Чтобы восстановить их, членам группы нужно полагаться друг на друга. Скорее всего, они этого не осознают, но общий опыт создал общую память, которая порождает новые явления, существующие исключительно в отношениях между людьми, то, что профессор Икудзиро Нонака называет «ба». Заметьте: ученые говорят, что такой процесс невозможен, если в группе слишком много людей, поскольку размер сети общей памяти ограничен. Ее предел – около семи человек. Хм-м-м. Тот же размер, что и у scrum-команды. Интересно.