Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Они наняли Фабиана, чтобы посмотреть, что он может сделать. Он решил, что не будет даже притрагиваться к операционным процессам, касающимся бурения. У компании были отработанные технологии, она не планировала внедрять новые методы. Это было бы безумно дорого. Так с чего же проще всего начать изменения? С начала – здесь неопределенность высокая, а цена изменений низкая.

По причине этого Фабиан собрал лидеров высшего звена и сформировал из них scrum-команду, которая включала юридический, экологический, бизнес-функционал и сотрудников на местах. Вице-президент стал владельцем продукта. Для бурения скважины был создан бэклог, который включал поиск, приобретение, юридическое оформление, план разработки, получение разрешений – все, что нужно сделать, прежде чем копать в земле дыру.

Команда руководства собиралась каждый день на пятнадцать минут. Они проводили все мероприятия Scrum: планирование, обзор, ретроспективу, видеопереговоры с командами на месторождении. И они заметили кое-что весьма интересное: проблемы, на решение которых раньше уходили недели, теперь разруливались за несколько часов. Вся группа стремилась обеспечить работу скважины; а ведь раньше каждый фокусировался на своей части работы. Мотивация возросла. Повысилась прозрачность, поскольку люди говорили друг с другом и боролись с проблемами вместе.

Раньше среднее время бурения составляло девятнадцать дней; рекордным результатом было десять дней. После перехода на Scrum процесс стал занимать шесть дней. Средние показатели времени стали в три раза выше. Они не меняли технологии или сотрудников. Они изменили только способы работы.

«Scrum – успешное нововведение в нашей организации, – сказал Альберто Гарсия, вице-президент направления добычи углеводородов Drummond в Колумбии, – и мы внедрим его в других нефтегазовых операционных командах: бурения, интенсификации потока, вскрытия нефтяного пласта, строительства производственных объектов».

Лидеру нужно постоянно смотреть за своей организацией и проводить инкрементальные изменения, чтобы добиться нужного результата. Это никогда не закончится. Вам нужно уметь устранять то, что мы называем организационным долгом: правила, колодцы и структуры, которые замедляют вас. Лидеры должны быть сфокусированы постоянно.

Также вам нужно установить механизм передачи препятствий, обнаруженных командами, непосредственно руководителям, чтобы те немедленно приняли их в работу. Каждый день scrum-мастера по всей организации должны собирать вопросы, которые не может решить команда. Причем быстро. Команды встречаются каждый день на пятнадцать минут, вдобавок вы отправляете представителя на масштабированный ежедневный Scrum на пятнадцать минут. Если вы правильно это делаете, то можете скоординировать пару тысяч человек примерно за час.

Приведу небольшой пример. В главе 1я упоминал, как Saab Aerospace создавала с нуля боевые истребители – модель Gripen E. А вот как в компании проходит масштабированный ежедневный Scrum. Каждый день в 7:30 команды собираются на Scrum. В 7:45 scrum-мастера из этих команд отправляются на масштабированный Scrum со всеми препятствиями и зависимостями, которые нельзя устранить на уровне команды. В 8:00 представители каждой группы отправляются на масштабированный ежедневный Scrum следующего уровня с проблемами, которые они не смогли разрулить. В 8:15 проходит еще один масштабированный ежедневный Scrum. В 8:30 команда руководителей всего проекта получает перечень проблем, которые только они могут решить. На это им отводится 24 часа. Они координируют действия около 2000 человек менее чем за час. И лидеры рассматривают это как необходимый контроль уровня издержек. Они считают, что их работа – сделать готовый самолет настолько быстро, насколько возможно, а все, что замедляет команды, выбивает их из потока, – это издержки.

Возможно, вам не нужны пять уровней. Возможно, достаточно двух для некоторых сфер, а где-то хватит и одного. Вам необходимо координировать только то, что нужно. Иерархия и структура, но ровно столько, сколько нужно. Как лидер, вы хотите обеспечить быстрые петли обратной связи с нижних уровней вашей организации. Это даст вам возможность быстро изменять и перемещать элементы. Скорость умножает силу.

Скорость имеет значение. Во всем. Представьте такую картину. У вас есть больница. Хорошая. Нет, отличная. Ваши результаты и лечение непревзойденны. На вас работают лауреаты Нобелевской премии.

В больнице несколько десятков операционных. Комнат, где излечивают раны и спасают жизни. Количество операций, которые вы можете провести в одной комнате, определяет то, скольким людям вы способны помочь.

Я знаю, что это не слишком привлекательная тема. Но ключевой вопрос для больницы – сколько времени уйдет на то, чтобы убрать и подготовить операционную. Сделать ее по-настоящему чистой. Светильники, пол, стены – все должно быть убрано. От этого зависят человеческие жизни.

Это занимает около часа. И показатель не меняется десятилетиями. От «выкатить» до «закатить», с момента, когда пациента вывозят из операционной, и до момента, когда привозят другого. Около часа.

Вас приглашают в больницу, чтобы выяснить, сможете ли вы сотрудничать с Алексой, их гуру улучшения процессов, и помочь.

Кевин Бол из Scrum Inc. – бывший морпех, страстный поклонник джаза и человек, который рвет процесс на части, чтобы добиться результатов. Для него этот час был вызовом.

Это непростая задача. Нужно не только стерилизовать комнату, но и координировать действия со следующей командой медиков, хирургом, анестезиологом, сестрами, чтобы нужные инструменты были на нужном месте.

Первый день Кевин наблюдал за процессом. «Сначала мы работали с командой, которая занималась подготовкой помещения», – вспоминает Кевин. Затем, на второй день, он задал команде вопрос: «Как, по-вашему, вы можете улучшить процесс?»

Сначала они не хотели отвечать. Но затем начали появляться идеи. Члены команды подготовки выполняли по одной задаче каждый. Вскоре они поняли: если бы они выполняли одно задание вместе, то могли бы справиться быстрее. Если применить сотрудничество к разным задачам, то общее время подготовки операционной значительно снизится. Два дня они проводили эксперимент – и он показывал свою эффективность снова и снова.

Кевин распространил результаты работы на другие команды, участвующие в работе операционных, чтобы включить их в процесс. Нашлись и другие способы сэкономить время, от передач между командами хирургов до нажатия медсестрой кнопки, которое означает, что пришло время следующего пациента.

Результаты оказались наглядными. Срок от «выкатить» до «закатить» сократился вдвое. От среднего показателя в полтора часа до половины часа, иногда меньше. Не жертвуя качеством.