Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

В 1968-м, кстати, также появились Hot Wheels, кресла-мешки и самозакрывающиеся пакеты со струнным замком. Как и все это, закон Конвея прошел проверку временем. Исследователи МТИ, Гарвардской школы бизнеса, Университета Мэриленда и даже Microsoft снова и снова подтверждали правдивость его идеи.

Вторая правда, о которой вам нужно знать, – следствие Шеллоуэя, впервые предложенное несколько лет назад Алом Шеллоуэем, CEO Net Objectives, который много писал на данную тему: «Когда группы разработки изменяют способы организации, архитектура приложения начинает работать против них».

Обдумаем две эти идеи. Закон Конвея по сути утверждает: независимо от того, что вы создаете (программное обеспечение, автомобили, космические корабли, рестораны), ваш продукт будет отражать в своей архитектуре, в соединении его частей ваши шаблоны коммуникации. Если у вас жесткая, иерархическая организация, которая сопротивляется новому, тяжело меняется, скрывает информацию, медленно коммуницирует (и это в лучшем случае), то у вас выйдет иерархический, жесткий, сложный и сопротивляющийся изменениям продукт. Сложности с обслуживанием. Сложности с обновлениями, с адаптацией к новым реалиям или действующим силам.

Повторюсь, это не всегда отражено в вашей организационной диаграмме. Вы можете создавать кросс-функциональные scrum-команды внутри функциональных колодцев. Не исключено, что поначалу этим дело и ограничится. Ваша коммуникационная структура может отличаться от организационной. Есть шанс, что со временем вы захотите изменить свою организационную структуру так, чтобы она отражала пути коммуникации и они не мешали друг другу. Но гораздо лучше позволить новой структуре формироваться самостоятельно по ходу работы.

Как и при создании продукта, вы не знаете заранее, какая структура вам подойдет. Таково невежество каскадных моделей управления проектами: неспособность признать, что вы не знаете. Отчасти суть гибкости – умение признаться в том, что вы не знаете всех ответов и не можете предсказать будущее; что верное решение появится по ходу работы, из обратной связи, в результате итеративного создания решений.

Не существует «правильной» структуры. Структуры подрядчика военного ведомства, крупного банка, миллиардной компании онлайн-игр будут различаться. Они занимаются очень, очень разными задачами. У них свои цели и стратегии. И структуры, которые им подходят, тоже будут очень разными.

Приведу пример. Якоб Сиск – мой старый друг, CEO инновационной лаборатории международного финансового института. Он занимается прорывными технологиями в одном из крупнейших банков планеты. Несколько лет назад мы встретились в Амстердаме. Он жил в Цюрихе, а я по делам ездил в Нидерланды.

Стоял полдень, небо было затянуто облаками, и мы с ним гуляли среди бархатных зеленых деревьев по извилистым дорожкам парка Вондела, направляясь к одному из величайших музеев мира – Рейксмюзеуму. Его коллекция нидерландских живописцев – Рембрандта, Вермеера и других – поразительна. Если вы никогда не видели шедевр Рембрандта «Ночной дозор», изображающий, как стрелковый отряд гражданского ополчения Нидерландов выступает на стражу, вам явно стоит посетить этот музей. Когда вы подниметесь по лестнице в зал, где висит картина, сначала вы отметите масштабность полотна, доминирующего в интерьере. Размеры изображения огромны, 363 на 437 см. Композиция и свет создают иллюзию движения; кажется, будто нарисованные люди сейчас промаршируют с картины в зал под ритм ударов сопровождающего их барабанщика.

Когда мы рассматривали картину, Якоб рассказал мне очень интересную историю о музее. Более сотни лет коллекция полностью повторяла его организацию. Каждый раздел – живопись, скульптура, керамика – казался крайне разобщенным. Не было системы ни в подаче, ни в расположении выставок. Если вы интересовались живописью, нужно было начать с 1200-х, затем двигаться вперед во времени, очевидно, задержавшись в XVII веке, Золотом веке голландской живописи, и год за годом, десятилетие за десятилетием, пройти к современности. В следующем зале, например скульптур, вы снова начинали со Средневековья и двигались вперед во времени. Затем тот же цикл в зале керамики. Выставки в залах музея полностью повторяли его организационную диаграмму.

В 2003 году музей закрылся на реконструкцию, которая продлилась 10 лет. Планируя открытие в 2013-м, Тако Диббитс, директор музея на тот момент, решил кое-что изменить: организовать экспозиции по векам так, чтобы посетители смогли составить представление обо всем искусстве века, а не одном его типе. Творцы существуют одновременно: они влияют друг на друга, ходят на выставки друг друга, спорят о природе эстетики и цели искусства. Если вы разделите их по какому-то признаку, то не сможете увидеть в их работах диалога.

Для этого музею пришлось сформировать кросс-функциональные команды специалистов. Это было основное изменение. Раньше разные группы кураторов едва взаимодействовали друг с другом. Теперь они должны были трудиться сообща, чтобы выбрать работы из коллекции, насчитывающей около миллиона экспонатов, и определить, что будет показано в рамках общих экспозиций. Всего они могли выбрать только восемь тысяч предметов. И для каждого века была своя команда.

Открытие Рейксмюзеума прошло громко, и реконструкция обернулась ошеломительным успехом. Газета The Guardian написала тогда: «Долгожданные результаты реконструкции оказались настолько впечатляющи, что музей, кажется, стал другим институтам примером на долгие годы». Но работа истощила сотрудников. Диббитс сказал, что тогда пришло время задать себе вопросы: «Что же нам делать дальше? Как оставаться актуальными?» Они создали новые гибкие кросс-функциональные команды, включавшие всех, от кураторов до охраны, чтобы подумать над тем, как люди воспринимают музей и отдельные выставки. Структура определяла теперь то, на что они были способны. Они не использовали Scrum полностью – в силу унаследованных структур, – но для их важных проблем, глобальной цели сохранить актуальность в постоянно меняющемся мире структура должна была быть сломана, поскольку она ограничивала их возможности.

Когда я рассказал эту историю Даррелу Ригби, он тут же спросил меня: «Как они поняли, что организация по эпохам лучше, чем по категориям?» Он указал на очень интересный вопрос, касающийся того, как создать опыт, который покажется посетителям наиболее ценным и значимым. Он постоянно затрагивает этот вопрос, когда работает с крупными торговыми центрами. Б о льшая часть таких магазинов, как вы знаете, организована по брендам – здесь тренажерный зал Under Armor, а рядом теплый деревянный уголок Body Shop, который совсем на него не похож. Но всегда найдутся «люди, которые утверждают, что это неправильный способ организации торгового центра», что все нужно организовать по категориям. «Они постоянно пререкаются».