Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Каждый день вы просыпаетесь другим человеком. Разные части вашего мозга тестируют связи и силу потока. Ни одна из них не обладает интеллектом, который можно как-либо определить. Но результат этих связей превышает сумму частностей. И ваше «я» пробуждается ото сна. Идея о том, что ваша сущность постоянна, – иллюзия. Однако мы верим в нее, поскольку признать непостоянность собственного существования по меньшей мере некомфортно.

Все это подходит и для организаций. Множество отдельных личностей собираются вместе каждый день и за счет своих взаимоотношений решают, какой будет компания сегодня. Они привыкают к набору правил, согласно которым нужно общаться и принимать решения. И каждый день компания создается заново. Это решения, а не неизбежность.

Доктор Отто Шармер, профессор Школы управления Слоуна при Массачусетском технологическом институте, выдвинул теорию. Суть ее в том, что каждый испытывает страх. Он управляет всеми нами. И контролирует нас.

Все исследования показывают: когда люди напуганы, они не слишком изобретательны. Они возвращаются к старым шаблонам – Шармер называет этот процесс загрузкой, привычным мышлением. Работая в мире быстрых изменений, которые мы не можем понять, мы загружаем прошлое поведение, даже если оно явно непродуктивно, а то и контрпродуктивно в текущей обстановке. Но мы защищаем эти шаблоны до самой смерти. Мы ложимся на баррикады и говорим No pasarán! Если мы не можем контролировать изменения в мире, то по крайней мере способны контролировать перемены в себе. И обрекаем себя на свалку истории.

Шармер утверждает: чтобы преодолеть этот страх, нам нужно услышать три голоса, которые ведут беседу внутри нас.

Первый голос – голос рассудка. Он оценивает новую информацию с точки зрения нашего мировоззрения. Релевантные факты или данные не убедят нас; нам нужно подтверждение того, во что мы уже верим. Политологи наблюдали это в исследованиях полярной политической динамики, которая сейчас отмечается в разных частях света. Неважно, что происходит; все рассматривается через призму партийной принадлежности. Все слова и дела лишь укрепляют позиции, которых человек придерживался ранее. Существует только две стороны: наша и неправильная. Мир становится черно-белым.

Такой тип предвзятости восприятия, недостаточной способности к критическому мышлению происходит со всеми нами в каких-то аспектах жизни. Главное здесь – понимать, что это происходит, и не только с теми, с кем вы не согласны, но и с вами. Если вы лидер в своей организации, вам нужно признать, что это наблюдается и в ней. Это может ограничивать ее способности к росту и развитию, восприятию нового. Или активно противодействовать изменениям, которые вы пытаетесь внедрить.

Простое признание этого явления может быть мощным инструментом его преодоления. Часто наш страх возникает из-за того, что мы пытаемся защитить. У одной компании, с которой я работал, была легендарная репутация высококлассного разработчика. Когда мы пытались ввести в ней Scrum, то столкнулись с сильнейшим противодействием менеджеров среднего звена, воплощавших собой голос рассудка. Они лихорадочно трудились, чтобы не допустить изменений, маневрировали за спинами вышестоящих, чтобы саботировать трансформацию, к которой стремилась компания. Они со всем соглашались на совещаниях, но находили пути сопротивляться и сводить на нет все инициативы.

Сначала моя реакция была отражением их реакции на меня; я подумал, что они подлые идиоты. Но если вам приятно смотреть на людей сверху вниз, это ничего не решает. Даже когда вы правы. А я был прав. Они оказались неандертальцами. Они хотели погубить компанию, и только я мог ее спасти.

Конечно, на самом деле я категорически ошибался. Они защищали то, чему посвятили свою профессиональную жизнь. Менеджмент среднего звена владеет культурой компании. Он воплощает ее. Менеджеры расценили Scrum как угрозу их культуре, благоденствию их самих и компании. Они помогали создавать и поддерживать культуру превосходства, которой гордились. А мне пришлось показать им, убедить их не только в том, что им нужно изменить свои идеалы, но и в том, что новые способы работы сделают их самих лучше. Мне пришлось доказать им, что они могут достигать лучшего качества быстрее. Что Scrum позволит им полнее ощутить то, что они уже чувствовали так сильно.

Согласно теории Шармера, второй голос – голос цинизма. Я работал журналистом двадцать лет. Цинизм был моим основным видом деятельности. Я обозревал военный сектор во время боевых действий; там такой подход был более чем уместен. Недоверие к вранью, которым нас кормили, – здоровая реакция. Это то, что вам нужно от журналиста.

Для организации, правда, цинизм смертелен. Однако в компании, испытывающей трудности, его легко понять. Руководство говорит одно, а делает другое. То внедрит какую-то причуду, то устроит дурную реорганизацию – еще одну «серебряную пулю», которая подарит им чувство облегчения, но ухудшит работу большинства сотрудников.

Есть одна крупная компания – один из самых узнаваемых брендов на планете. И как большинство крупных организаций, она столкнулась с быстро меняющимся миром и обнаружила, что ничего не может сделать. Все загружены, но не выпускают новые продукты на рынок, не доводят до готовности. Конкуренты начинают отбирать долю компании. Новые инноваторы не позволяют себя купить. Компания не успевает за целыми новыми категориями. А когда она приобретает стартапы, то как будто нарочно уничтожает в них то, ради чего их изначально купили.

Примерно год назад CEO решил, что компания станет гибкой. Вся целиком. Упрочит позиции сотрудников. Передаст процесс принятия решений командам, людям, которые ближе всего к рынку. Примет инновации, культуру быстрых неудач, быстрого обучения и ценности всего этого. Перестроит подразделения! CEO даже внес это в ежегодный отчет. Он был настроен крайне серьезно.

Или так казалось – пока не удалось поговорить с людьми на несколько уровней ниже в иерархии. Они цинично говорили мне: неважно, что сказал CEO. Менеджеры среднего звена не станут это делать. Они не позволят командам самим принимать решения, разрушать подразделения или делать еще что-то по agile-принципам. Тогда они не в первый раз посещали тренинги, сессии и конференции, не в первый раз получали электронные письма с обратной связью. Раз такое уже было и ничего не изменилось, с чего бы верить, что в этот раз будет иначе?

Этот цинизм нужен, чтобы защищать людей от надежды, которую позже отнимут. Она отдаляет человека от происходящего. Позволяет избежать боли, когда что-то не получается. Это естественный инстинкт. И он губит инициативу, ломает браки и компании. Это механизм выживания, который ведет к предательству своих эмоций.