Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Я спросил, почему так произошло. Оказалось, люди, которые составляли расписание для грузовиков, работали отдельной от диспетчеров группой, диспетчеры – отдельно от тех, кто загружал в грузовики оборудование, а те, кто загружал оборудование, – от контрольного центра, который отвечал за электропитание, отдельно от которого работали непосредственно сотрудники в грузовиках. А кроме того, существовали ремонтные бригады для жилых и коммерческих помещений и относились они к разным подразделениям.

Звучит знакомо? Каждая из этих групп – такие часто называют функциональными колодцами – была вынуждена перенаправлять задачи снова и снова, чтобы сделать что-то для потребителя. Их интересы, приоритеты, структура властных полномочий не были синхронизированы. И конечно, организованы они были не вокруг доставки ценности потребителям, а вокруг локальных интересов. Много говорилось о том, чтобы поставить клиентов на первое место, как и везде в наши дни. Но, как часто бывает, этого не произошло.

А затем произошло кое-что интересное. В США случается сезон штормов, когда гигантские ураганы приходят со стороны Карибского моря или южной части Атлантического океана, принося с собой шквалистые ветры, ливни и штормовые волны, яростно накатывающие на побережье. С тех пор как начали отслеживать такие ураганы и тропические штормы, худшим годом стал 2017-й: произошло 17 штормов, которым дали имена, в их числе 10 ураганов, шесть из которых были крупными (3-й категории и выше). Ураганы Мария и Ирма опустошили Карибские острова и захлестнули Флориду. Ураган Харви затопил города Галвестон и Хьюстон. Это был очень дурной год.

Ураган может разрушить коммуникации и электрические сети – порой на недели, а в случае Пуэрто-Рико на многие, многие месяцы. Я был в обслуживающей компании в США примерно через месяц после шторма. Тогда сотни тысяч их клиентов остались без электричества.

Они называют это временем штормов. В такие периоды в отчаянных попытках восстановить электричество в домах и больницах городов для них неожиданно рушатся все преграды. Обслуживающие команды со всей страны собираются вместе. Вице-президент маркетингового подразделения может раскладывать с утра по тарелкам яичницу, чтобы накормить сотрудников. Функциональные колодцы исчезают. На кону человеческие жизни, и эти люди гордятся своей работой; они доставляют ценность, чего бы это ни стоило.

И после того шторма они поступили так же. Они восстановили электроснабжение за несколько дней, а не недель. Это было невероятно. Однако, как только опасность миновала, они посмотрели друг на друга, измотанные, но счастливые, – и вернулись к своим старым способам работы, отправляя по пять грузовиков на исправление одной проблемы.

Несколько лет назад в NPR менеджмент попросил меня на время стать линейным продюсером программы Morning Edition. Этот человек – один из тех, кто решает, что будет на шоу, в каком порядке и сколько займет времени. Было весело. Находиться на работе в полночь не слишком радостно, но сами задачи приносили мне удовольствие.

Однажды – не помню, что тогда была за новость, – я решил поместить в программу два интервью, а затем репортаж. Выборы, военная повестка, безобразия в конгрессе. Не помню, что именно. В общем, я поместил все на доску, и один из продюсеров, занимавшихся шоу годами, сказал мне:

– Так нельзя.

– Как?

– Нельзя ставить рядом два интервью.

– Почему?

– Таковы правила.

– Это глупые правила.

– Это структура шоу. Ты сейчас подменяешь человека и, возможно, просто не понимаешь наше в и дение звучания и структуры Morning Edition.

– В самом деле?

– Давай покажу.

Он вытащил небольшой блокнот на трех кольцах, на обложке которого было написано «Как сделать Morning Edition» или что-то вроде. Там четко утверждалось, что я не смогу сделать то, что намеревался. Я уступил – на какое-то время.

Следующие три дня я пытался понять, кто придумал это правило. Я хотел высказаться. В итоге я позвонил Джею Кернису. Именно он запустил программу в 1978 году.

– Джей, у меня есть вопрос по поводу правила.

– Какого правила?

– Утверждающего, что нельзя подряд ставить несколько фрагментов одного формата.

– А, так это потому, что на катушечных магнитофонах не получается быстро перемотать ленту, нужно время. Вот и приходилось увеличивать промежутки.

Здесь я хотел бы отметить, что в контрольной комнате стояло несколько катушечных магнитофонов, но только потому, что они были очень тяжелыми и выкинуть их было непросто. На тот момент мы уже много лет пользовались цифровой аудиосистемой.

Я рассказываю вам эту историю, поскольку уверен, что и в вашей организации есть подобные правила. Они всегда имеются. Знаю компанию, у которой обновление материалов на сайте занимало от трех до шести месяцев, поскольку однажды, много лет назад, они выложили то, за что их оштрафовали отраслевые регулирующие органы. И с тех пор у них так во всем: неважно, нужно это или нет, но материал будет просмотрен небольшой группой ведомственного надзора и контроля. Мне позвонил именно глава этой структуры: его команда стала препятствием для компании, и он не мог обойти это правило. Я спросил его, сколько его сотрудников имели хоть какое-то отношение к области регулирования. «Возможно, 10 процентов», – ответил он. «А как тебе такой вариант? Прежде чем команды начнут писать, почему бы тебе не сесть с ними и не пройтись по их бэклогу, отметив элементы, которые потенциально опасны, и объяснить, что им нужно дважды перепроверить именно эти фрагменты?» После этого небольшого изменения они смогли обновлять сайт ежедневно. Такой простой прием изменил границы их возможностей.

Не думайте, что люди, которые писали правила, – глупые или злонамеренные. Оба правила были введены по очень веской на момент их появления причине. Но мир меняется. Технологии тоже. Как и ограничения, и среда. Я часто называю такие правила организационными шрамами. Если правило кажется глупым, оно может действительно оказаться таковым, и вам нужно понять, кто может изменить его. Кто-то точно может. Это же не закон природы.

Закон Сарбейнза – Оксли вступил в силу в 2002 году, вскоре после катастрофических скандалов с Enron, WorldCom и Tyco International. Он суров: если CEO или коммерческий директор компании сознательно подает ложные данные ведомственным аудиторам, его могут оштрафовать на сумму до 5 млн долларов и посадить в тюрьму на срок до двадцати лет. Это не шутки. Каждая публичная или международная компания должна быть зарегистрирована в Комиссии по ценным бумагам и биржам США, и любая бухгалтерская фирма, поставляющая такой компании услуги, обязана соблюдать закон Сарбейнза – Оксли.