Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Один. Только один. На двадцать девятый день кувшинки покроют половину пруда. А на следующий задушат его полностью.

Предложу другой пример того, что даст удвоение количества транзисторов и вычислительных мощностей. Используем известную историю с зернами пшеницы на шахматной доске, которая датируется 1256 годом [4](представляете себе теперь, как давно люди задавались подобными вопросами). Если вы положите одно зерно пшеницы на первую клетку доски, а на каждую последующую вдвое больше, чем на предыдущую, то к тому времени, как вы доберетесь до последней, вам придется удвоить количество зерен 63 раза. И на последней клетке окажется 9 квинтиллионов (9 223 372 036 854 775 808, если точнее) зерен пшеницы. Это большое, очень большое число. Непостижимое. И оно показывает скорость изменений в мире. Старые способы работы ломаются, сталкиваясь с быстро меняющимися проблемами, которые оказываются за пределами их пропускной способности. Запутанность уже не редкость; с ней нам приходится сталкиваться ежедневно.

Scrum для человека, команды или организации – это ответ стремительным изменениям, которые нельзя предсказать, возможность быстро и с готовностью двигаться сквозь пространство постоянно меняющихся проблем. Темп изменений, с которыми мы сталкиваемся, требует новых методов. И Scrum – решение этой задачи.

Чтобы по-настоящему использовать мощность Scrum и обеспечиваемый им рост продуктивности, нужно основательно изменить управление и операционную деятельность. Несколько scrum-команд могут отлично выполнять свою работу с примечательной скоростью, но вам нужен Scrum на уровне организации. Должны меняться традиционные структуры, меры поощрения, управление эффективностью. Да и людям во всей организации, даже если они не члены scrum-команд, тоже нужно научиться взаимодействовать со scrum-командами, поддерживать их, помогать и управлять ими новым способом.

В традиционных организациях порой люди, оценив масштаб предстоящих изменений, опускают руки. Мол, это невозможно. Слишком резкий скачок. В опытных компаниях слишком много бюрократии, истории, корпоративных ограничений стандартов работы. «Мы не можем изменить все, – говорят менеджеры, – мы здесь не так работаем». И если что-то идет не так, как нужно, они начинают искать виноватых.

Неважно, кто ответственен за успех или неудачу компании, как были потрачены деньги, что пошло не так. Важно лишь то, что будет дальше. Прошлое – в прошлом. Это верно для бизнеса, политики и отношений. Каким вы хотите видеть свое будущее? Как вы можете действовать, чтобы выиграть от изменений, если знаете, что они нужны? Как включите себя в команду, подразделение или компанию, чтобы система не только была отказоустойчива, но и действительно помогала командам становиться сильнее с каждой новой проблемой? Как нам построить систему, жизнестойкую настолько, чтобы каждый раз, когда случается бедствие, она не только восстанавливалась, но и росла, обучалась, становилась более эффективной?

Лучшие организации учатся на своих ошибках и успехах, а затем систематически используют полученные уроки, чтобы стать лучше. Когда мои команды приходят ко мне с неудачей, я обычно говорю им: «Отлично. Теперь мы знаем, что это не работает. В следующий раз принесите мне ошибку поинтереснее».

На самом деле вам нужно то, что я называю организацией Возрождения: компания, свободная от оков прошлого, старых взглядов на мир, способная создавать то, что было невообразимо всего несколько лет назад. Нам необходим закон Мура, применимый к людям. И как же нам стать быстрее, эффективнее, продуктивнее? И как это масштабировать?

Отправимся в Северную Европу, в Швецию, – на родину IKEA, «Девушки с татуировкой дракона», поп-группы ABBA, возможно, лучших в мире тефтелек и полярных дней. Кроме того, Швеция – родина компании Saab. Возможно, она вам знакома как производитель автомобилей, который больше их не выпускает; однако автомобилестроение всегда было ее побочным бизнесом. В первую очередь Saab занимается производством боевых самолетов.

Saab создавала истребители десятилетиями с 1937 года. В то время было очевидно, что вскоре мир охватит пожар войны, и Швеция, не имея союзников, решила создать свои военно-воздушные силы. Страна, как и Швейцария, официально придерживалась политики нейтралитета со времен Наполеона. И Швеция смогла также официально придерживаться ее на протяжении Второй мировой и холодной войны. Однако, зажатые между силами НАТО с одной стороны и Советским Союзом с другой, шведы, скажем так, оказались в напряженной ситуации.

В 1960 году они представили реактивный истребитель Saab 29 Tunnan, один из лучших в мире по меркам того времени. Они построили около 55 боевых эскадрилий, многие из которых находились в состоянии боевой готовности и могли подняться по тревоге в течение шестидесяти секунд. Со временем компания начала продавать свои самолеты другим странам: Австрии, Бразилии, ЮАР, Таиланду и не только.

После Saab 29 Tunnan были выпущены Lansen, Draken, а в 1980-х – Gripen А/В и Gripen C/D. И тут возникла проблема. Это был хороший самолет, который отлично продавался, но Saab и шведская армия хотели его модернизировать, сделать мощнее, увеличить дальнобойность и оснастить лучшим оружием. Так пришла идея Gripen Е. Сначала инженеры Saab хотели модернизировать порядка шестидесяти уже готовых Gripen 39С, потому что вообще-то самолеты дорогие и их нелегко собрать с нуля. В результате, обновляя самолеты, они приняли Scrum – сначала только в группе программного обеспечения, но затем и в отделах дизайна, разработок, отделе качества – повсюду. Scrum@Scale, масштабированный Scrum – модульный организационный фреймворк с кросс-функциональными командами, быстро доставляющими ценность. По мере распространения Scrum в компании у ее лидеров возникла радикальная идея: что, если самолет отражает организационную структуру Saab?

«Мы хотим, чтобы воздушное судно потенциально могло находиться в летной готовности на протяжении пятидесяти лет, – сказали в Saab. – Мы знаем, что за столько десятилетий технологии значительно меняются. Современные модели воздушных судов сложно модернизировать, они жестко связаны. Каждый элемент привязан к другим. Но что, если мы создадим модульный самолет, который будет легко разобрать и собрать снова, так же как и организацию, состоящую из scrum-команд? Мы могли бы модернизировать все системы постоянно. Нам не пришлось бы ждать программы полной модернизации. Вместо этого почему бы нам не построить воздушное судно так, чтобы при появлении нового радара, новых компьютеров или лучших двигателей можно было извлечь старую деталь и поставить новую, не трогая другие? Почему бы не сконструировать истребитель так, будто мы строим его из LEGO?»