Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

«Мы хотим использовать системы автоматической конфигурации, системы типа plug and play, – сказал Йорген Фурухьельм, менеджер проектов из Saab. – Мы называем такие борты умными истребителями. Мы же не знаем, чего будут хотеть наши потребители через несколько лет».

Нужно освоить лучший двигатель? Без проблем – замените его. Радар получше? Готово. Оружие поизящнее? Решено. Философия Saab позволяет Gripen решать задачи, которые кажутся невозможными. Он способен приземлиться на шоссе в экстремальных погодных условиях. Его можно заправить и перевооружить менее чем за десять минут – нужны всего шесть человек и никаких специальных инструментов. Большинству других истребителей для этого потребуется в два-три раза больше времени. Saab может поменять в самолете двигатель в течение часа. Вот что дает модульность.

И компания – веселое место для работы. Шведские студенты-инженеры оценивают только одну компанию выше – Google. И, в отличие от большинства компаний в мире, где люди предпочтут заняться чем угодно, только бы не идти в офис, сотрудники Saab хотят каждый день возвращаться на работу.

«Это приверженность делу. Люди думают, что проект крутой. Действительно крутой. Они обожают самолеты. Чувство приверженности в команде почти осязаемо», – говорит Фурухьельм.

Такова сила Scrum. Он освобождает людей, давая им возможность работать быстрее, продуктивнее, делать больше за меньшее время. Он позволяет командам заниматься своим делом с любовью и без преград. Когда Saab приняла Scrum, то обнаружила: если сфокусироваться на устранении препятствий для сотрудников, можно открыть ошеломительный человеческий потенциал.

Gripen Е лучше, чем его предшественник, с лучшими частями и оборудованием, лучше во всем; Gripen Е дешевле разработать, построить, обслуживать. Поддерживать в летном состоянии 150 самолетов модели Gripen на протяжении сорока лет обойдется примерно в 22 млрд долларов. Это примерно вдвое меньше, чем содержать 65 пригодных к полету построенных в США моделей F35.

И этого компания добилась благодаря Scrum. Сконструировала технически совершенные истребители с нуля. Часто мне приходится работать в компаниях, менеджеры которых говорят: «Ой, фреймворк Scrum придуман для разработки программного обеспечения. А наш продукт слишком сложно сделать гибким». Именно в такие моменты я обычно начинаю рассказывать им о самолетах Gripen. «Я почти уверен, – говорю я, – чем бы вы ни занимались, это не сложнее истребителя».

В последние годы Scrum распространился по всему миру, зачастую под знаком Agile (гибкости). Теперь это уже способ работы не только технологических компаний и производителей ПО, но и многих крупных компаний почти во всех сферах. И он становится все популярнее. Компании, которые специализируются на банковском деле, автомобилях, медицинском оборудовании, биотехнологиях, страховании, здравоохранении и других областях, приняли agile как способ идти в ногу со временем. Такие ведущие компании, как Bosch, Coca-Cola, USAA, Schlumberger, Fidelity и Lockheed Martin, обратились к Scrum, чтобы доставлять ценность и качество с необходимой в нынешнем мире высокой скоростью.

Многое в этом методе обусловлено цифровыми трансформациями. Суть в том, что сошедшее на нет разделение между IT и бизнесом – к лучшему. Сейчас каждая компания технологическая, программное обеспечение поглотило мир. В вашей машине больше строк кода, чем в Windows. Да даже моя новая стиральная машина хочет знать пароль от Wi-Fi.

Теперь компании, зачастую с подачи CEO, который посмотрел TED Talk [5]или услышал о преимуществах Agile от товарищей либо консалтинговой компании, решают, что «после нас хоть потоп» и гибкими стать нужно.

И на этом моменте, думаю, пора дать определение термину Agile («гибкость») и тому, как с ним соотносится Scrum. Scrum появился в 1993 году, и был формализован его двумя соавторами – Джеффом Сазерлендом и Кеном Швабером – в 1995 году. В середине 1990-х в новостных группах Usenet [6] Usenet (англ. User + Network, букв. сеть пользователей) – компьютерная сеть, используемая для общения и публикации файлов. и на конференциях многие пытались придумать пути разработки программного обеспечения, которые обеспечили бы меньшую частоту провалов.

В 2001 году семнадцать таких людей на пару дней собрались вместе на горнолыжном курорте в городе Сноуберд. Мой отец Джефф Сазерленд был там, как и Кен Швабер, и еще один ранний адепт Scrum Майк Бидл, и четырнадцать человек с разным прошлым и разными методологиями. Однако все они признавали, что пытались решать одни и те же проблемы. Пути их были схожи, но не одинаковы.

В первый день, как мне рассказали некоторые из присутствовавших там, они спорили. В основном о том, как же назвать подход, что они нащупали, но которому еще не дали имя. К концу дня Майк Бидл предложил слово agile. Все согласились с тем, что оно лучше других предложенных, вроде lightweight («легковесность»). Так они решили назвать подход гибким. А потом начали обсуждать, что же именно это будет означать.

На следующий день они снова спорили. Хорошо, они нашли гибкость, но что же это значит? Как ее описать? Девятеро из тех, кто был в комнате, решили выйти покурить, восемь остались внутри. Один из них, Мартин Фаулер, подошел к доске и сказал что-то вроде: «Не правда ли, будет жаль, если мы так ни к чему и не придем за эти два дня?» И примерно за пятнадцать минут восемь человек, что остались в комнате, пришли к следующему.

Мы постоянно открываем для себя более совершенные методы разработки ПО, занимаясь разработкой непосредственно и помогая в этом другим. Благодаря проделанной работе мы смогли осознать следующее.

Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов.

Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.

Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Иначе говоря, не отрицая важности того, что справа, мы все-таки больше ценим то, что слева.

Пятнадцатью минутами позже, когда остальные вернулись в комнату, один из них, Уорд Каннингем, изобретатель Wiki, помимо прочего сказал: «Это невероятно!» И они не изменили ни слова в этих формулировках.

Таков Agile. Это утверждение ценностей. Остаток дня они придумывали двенадцать принципов Agile, например «Простота – искусство минимизации лишней работы – крайне необходима» и «Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы получить результат, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им» и «Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта». Это прекрасно, но в принципах нет описания того, как следовать им. Нет фреймворка, методологии. Только четыре ценности и несколько принципов, согласующихся со здравым смыслом.