Тим О'Райли - WTF? Гид по бизнес-моделям будущего [litres]

Uber, Lyft и Airbnb не обладали такой роскошью, как рост количества пользователей без вложений. В отличие от рекламных стартапов, которые можно продать существующим гигантам в хорошо развитом сегменте отрасли, им пришлось выстраивать обе стороны нового рынка. Uber и Lyft начали с естественного роста, но позже ускорили его, вложив огромные финансовые средства в привлечение новых водителей и новых клиентов.

Как только рынок достигает критической массы, он, как правило, становится самодостаточным, по крайней мере до тех пор, пока создатель рынка помнит, что его основная задача – обеспечивать ценность не только для себя самого, но и для других участников рынка. Как только рынки становятся достаточно большими, они часто забывают об этом важном моменте, и именно тогда начинается спад. Я впервые заметил это, когда компания Microsoft злоупотребила своей монопольной позицией в индустрии персональных компьютеров. В первые годы существовала процветающая экосистема поставщиков приложений, разработанных на Microsoft Windows. К тому времени, когда компания Microsoft достигла своего зенита, она захватила многие из самых прибыльных категорий приложений, используя свое доминирующее положение на платформе, чтобы вытеснить прежних лидеров из бизнеса. Естественно, предприниматели ушли, найдя возможности на зеленых лугах еще не коммерциализированного Интернета.

Я наблюдал за той же динамикой развития событий в Интернете. Поисковая система Google начала свое существование как своего рода коммутатор, который лишь направлял людей к контенту, созданному другими. Но со временем все больше информации по наиболее частым запросам стало предоставляться напрямую от Google. Это тонкое равновесие. Google пытается действовать в интересах своих пользователей; встраивание информации непосредственно в результаты поиска может быть правильным решением. Но создателям рынка стоит действовать осторожно, потому что в конечном итоге они должны заботиться о здоровье всей экосистемы.

Здоровая экосистема – это благо не только для участников, но и для владельца интернет-платформы. Когда в 2012 году Twitter закрыл доступ к своим данным «firehose» для многих сторонних поставщиков приложений, интернет-предприниматель и инвестор Джон Бортуик высказал ставшее пророческим замечание. «Социальная сеть Twitter совершила большую ошибку, – сказал он, – закрыв свою экосистему, прежде чем кто-то в ней изобрел свою реальную бизнес-модель».

Компании Amazon необходимо вести себя особенно ответственно ввиду ее доминирующего положения на столь многих рынках электронной коммерции. Более 63 миллионов американцев (примерно половина всех семей) теперь используют Amazon Prime, бесплатный сервис доставки. Amazon владеет данными более 200 миллионов активных кредитных карт; 55 % онлайн-покупателей теперь начинают свои поиски с магазина Amazon, а 46 % всех онлайн-покупок происходит на этой веб-платформе.

Тем не менее компания Amazon слишком часто конкурирует с участниками своего же рынка, создавая версии бестселлеров своих поставщиков под частной торговой маркой, и, пользуясь тем, что она контролирует платформу, удаляет кнопки «Купить» с продуктов поставщиков, которые не соблюдают ее требования. Как и у любого другого магазина, это их право, выставлять или не выставлять на продажу какой-либо продукт. И продуктовая линейка компании Amazon отличается от линейки крупного розничного торговца. Но поскольку компания достигла статуса монополии, она больше не участник рынка. Она и есть рынок. Как пишут Оливия ЛаВеккия и Стейси Митчелл в своем докладе «Мертвая хватка Amazon»: «По сути, Amazon превращает открытую общественную веб-платформу в площадку, контролируемую частными лицами».

Со временем, когда сети достигают статуса монополии или почти монополии, они вынуждены решать проблему, как больше принести пользы, чем получить: какую сумму вывести из экосистемы и сколько нужно оставить для других игроков, чтобы рынок продолжал процветать.

И Google, и Amazon решительно настроены создавать ценность для одной стороны рынка – пользователей – и этим оправдывают свои действия. Но поскольку они заменяют все больше и больше участников со стороны поставщиков сети, предлагая свои собственные услуги, они рискуют ослабить рынок в целом. В конце концов, кто-то изобрел эти товары и услуги, которые они предлагают, и инвестировал в них. Вот почему антимонопольное законодательство не может использовать в качестве основного показателя только более низкую стоимость для потребителей, игнорируя общий уровень конкуренции на рынке. Более низкая стоимость – это лишь один из результатов конкуренции. Инновационная деятельность иссякает, когда только одна группа участников может позволить себе внедрять инновации или когда существует только одна площадка для продажи новых товаров на рынке. Ментальная карта, используемая регулятивными органами, формирует их решения и, следовательно, будущее.

Также существует системный риск для экономики, когда широкомасштабная веб-платформа начинает конкурировать со своими участниками. В 2008 году незадолго до финансового кризиса я организовал конференцию под названием «Деньги: Техника изучения, какие уроки о будущем Интернета мы можем извлечь из более обширной и более старой сферы сетевой финансовой экономики». Уроки, которые я извлек, меня встревожили.

В своем исследовании 2007 года, предшествовавшем конференции, я привел высказывание Билла Джейнвэя, бывшего вице-председателя частной акционерной компании Warburg Pincus и автора книги «Doing Capitalism in Innovation Economy», начавшего свою карьеру на Уолл-стрит. Он отметил, что компании с Уолл-стрит из посредников превратились в активных игроков, которые «начали торговать самостоятельно, торгуя против своих клиентов, так что теперь прямая инвестиционная деятельность такой фирмы, как Goldman Sachs, мешает росту их инвестиционной деятельности от имени внешних клиентов». События, которые в том же году достигли своего апогея, показали нам, насколько далеко зашли компании с Уолл-стрит в торговле против своих клиентов и, что еще более тревожно, что их торговые операции включали в себя создание сложных инструментов, которые значительно опережали способность их создателей к пониманию их сути или контролю.

Наши политика и экономика все еще не оправились от ущерба.

Впервые я осознал уровень напряжения между централизованными и децентрализованными сетями, а также между закрытыми и открытыми платформами, когда я изучал разницу между индустрией персональных компьютеров, в которой в 1980-х и 1990-х годах доминировала компания Microsoft, и развивающимся миром открытого программного обеспечения и Интернета. В основе этих двух миров лежали две конкурирующие архитектуры, две конкурирующие платформы. Одна из них, как «одно кольцо, чтоб править всеми» Толкиена, была инструментом контроля. Другая использовала то, что я называю «партнерской архитектурой», открытой и всеобъемлющей.