Тим О'Райли - WTF? Гид по бизнес-моделям будущего [litres]

Что важно: веб-службы компании Amazon были созданы как решение проблемы организационной структуры. Джефф понял то, что должен понять каждый сетевой бизнесмен XXI века. Это то, что однажды сказал мне HR-эксперт Джош Берсин: «Производить цифровые технологии – это не то же самое, что быть цифровыми технологиями».

В эпоху цифровых технологий онлайн-сервис и организация, которая его предоставляет и им управляет, должны стать единым целым.

То, как Джефф перенес представление об Amazon как о платформе из сферы программного обеспечения в организационную структуру, нужно преподавать в каждой бизнес-школе. Об этом рассказал бывший инженер Amazon Стив Йегге в статье, написанной для своих коллег из Google, которая была случайно обнародована и стала вирусной среди интернет-разработчиков. Она известна как «Тирада Стива о платформе». В ней Йегге ссылается на записку, которую, как он утверждает, Джефф Безос написал «примерно в 2002 году, я думаю, плюс-минус год»:

«Его «Большой приказ» был изложен примерно в таком духе:

1. Отныне все команды будут обнародовать свои данные и функциональные возможности через служебные интерфейсы.

2. Команды должны общаться друг с другом через эти интерфейсы.

3. Не будет никакой другой формы межпроцессорного общения: ни прямых ссылок, ни прямого доступа к хранилищу данных другой команды, ни схемы с совместно используемой памятью, никаких обходных маневров.

4. Не имеет значения, какую технологию они используют. HTTP, Corba, Pubsub, собственные протоколы – не важно. Безосу нет до этого дела.

5. Все служебные интерфейсы, без исключения, должны быть разработаны с нуля, чтобы впоследствии стать внешними. Иными словами, команда должна вести планирование и разработку таким образом, чтобы иметь возможность предоставить интерфейс разработчикам во внешнем мире. Без исключений. Любой, кто этого не сделает, будет уволен».

Первая ключевая идея Джеффа заключалась в том, что компания Amazon никогда не сможет превратиться в платформу, если она сама не будет построена с нуля, с использованием тех же API, которые она собирается предложить внешним разработчикам.

И естественно, в течение следующих нескольких лет компания Amazon перестраивала свои приложения, чтобы иметь комплексный набор базовых услуг – хранение, вычисление, организация очередности и, в перспективе, множество других, – к которым ее собственные внутренние разработчики получили доступ через стандартизированные интерфейсы прикладного программирования. К 2006 году эти услуги стали достаточно надежными и масштабируемыми, а интерфейсы стали достаточно четко определены, чтобы их можно было предложить клиентам Amazon.

Захват рынка произошел быстро. Низкие цены и высокая производительность Amazon позволили радикально снизить барьеры для доступа стартапов, чтобы те имели возможность экспериментировать с новыми идеями, обеспечивая стабильность и эффективность высококлассной инфраструктуры Интернета при незначительных расходах на ее создание. Интернет-бум последнего десятилетия можно поставить в заслугу стратегическому решению Amazon перестроить собственную инфраструктуру, а затем сделать эту инфраструктуру доступной для всего мира. Это не просто стартапы. Огромные компании, такие как Netflix, предлагают свои услуги на базе AWS. В настоящее время этот бизнес приносит 12 миллиардов долларов в год.

Microsoft, Google и многие другие бежали наперегонки к облачной обработке данных, но они опоздали к игре. У Amazon было одно большое преимущество, которое Джефф разъяснил мне вскоре после того, как в 2006 году предложения по облачной обработке данных Amazon были официально представлены публике: «Я начал бизнес в качестве розничного торговца. Это бизнес с очень низким коэффициентом прибыльности. Для меня хуже бы не стало. Прибыль Microsoft и Google очень высокая. Им было что терять». К тому времени, когда Microsoft и Google поняли, насколько серьезным может стать бизнес по облачной обработке данных, они остались далеко позади.

Но, возможно, самое глубокое проникновение в суть природы сетевых организаций приходит от понимания того, как компания Amazon организовала свою внутреннюю структуру в соответствии с дизайном своей платформы, ориентированной на оказание услуг. В 2006 году главный технический директор Amazon Вернер Фогельс описал это в блоге: «Услуги подразумевают не только структуру программного обеспечения, но и организационную структуру. Небольшая команда позволяет максимально упростить внедрение инноваций. В некотором смысле вы можете рассматривать услуги как небольшие стартапы внутри более крупной компании. Каждая из этих услуг требует делать четкий акцент на том, кто является потребителем этих услуг, не важно, внешним или внутренним».

Работа ведется силами небольших команд (Amazon в шутку называет их «команды двух пицц», то есть команды настолько маленькие, что их можно накормить двумя пиццами). Эти команды работают независимо, начиная с высокоуровневого описания того, чего они пытаются достичь. Любой проект в Amazon разработан по принципу работы «наоборот». То есть компания, известная своей клиентоориентированностью, начинает работу с выпуска пресс-релиза, в котором описывается, для чего и зачем нужен готовый продукт. (Если это внутренняя услуга или товар, в роли «клиента» может выступать другая внутренняя группа.)

Затем они создают раздел «Часто задаваемые вопросы». Они создают макеты и используют другие методы определения качества обслуживания клиентов. Доходит до того, что они создают настоящее руководство пользователя с описанием правил эксплуатации продукта. Только тогда дается зеленый свет для разработки реальной продукции. Разработка тем не менее является интерактивной, дополняется данными от реальных пользователей, когда продукт уже создан и протестирован, но обещание готовой продукции – это то, с чего все начинается.

Это является примером того, что теоретик в области компьютерных технологий и менеджмента Марк Берджесс назвал «перспективным мышлением». Он писал: «Если взять поваренную книгу, каждая страница обычно начинается с обещания того, как будет выглядеть конечный результат (в виде соблазнительной картинки), а затем предлагается рецепт его создания. Книга не просто дает вам рецепт, заставляя вслепую проделать все шаги, чтобы затем увидеть результат. Сначала в ней показывается, чего следует ожидать. В программировании и в управлении мы не всегда столь предупредительны».

Конечно, публикация пресс-релиза или картинки, которая показывает вам результат кулинарных трудов, – это лишь часть того, что требуется для создания перспективно-ориентированной организации. Вы должны работать «наоборот», начиная от обещаний, данных клиентам, до обещаний, которые должны дать друг другу все подразделения организации, с целью их выполнить. Небольшой размер команд также является частью этого подхода. Как и структура единой, четко определенной «функции приспособленности» для каждой группы (единственная вещь, которую она обещает сделать, которую можно оценить и постоянно совершенствовать).