Тим О'Райли - WTF? Гид по бизнес-моделям будущего [litres]

Однажды на выездном заседании Amazon Джефф Безос дал знаменитый ответ на предложение о необходимости улучшения связи между командами компании: «Нет, общение – это ужасно!» Причину объяснил на примере старого анекдота: «Один человек сидит и пьет. Два человека чокаются и пьют. Чем больше к ним присоединяется людей, тем больше показатель чоканий и выпитого». Лучше, когда люди «чокаются» только с людьми, делающими совместную с ними работу, а не вообще со всеми. Это простая математика. Общение становится менее конструктивным по мере увеличения размера команды.

В этом есть парадокс. Джефф действительно настаивал на более эффективной, более тесной связи внутри команд в сочетании с четко определенной связью между командами, копируя четко структурированное сообщение, позволяющее современным интернет-приложениям работать столь хорошо. Он приводил аргументы против внерабочего общения, которое порождало спонтанные решения, со временем ломающиеся под собственным весом. Именно благодаря этому контексту вы также можете понять, почему Джефф запретил PowerPoint и настоял на том, чтобы все предложения и связанные с ними презентации были сделаны в виде записок от руки. В зависимости от того, подчеркивал Берджесс, как независимые субъекты дают друг другу обещания, можно понять, в чем состоит суть этой четко структурированной коммуникации. Этими субъектами могут быть программные модули, обещающие определенным образом реагировать на вызовы API, или небольшие команды, обещающие достигнуть конкретного результата. Берджесс пишет: «Представьте себе набор правил, который может помочь вам понять, как части соединяются в целое и как каждая часть видит целое со своей собственной позиции. Если подобные правила приносят хоть какую-то пользу, то не имеет значения, говорим мы о людях в команде, о птицах в стае, компьютерах в центре обработки данных или о шестеренках в швейцарских часах. Теория сотрудничества должна быть достаточно универсальной, поэтому мы можем применять ее как к технологии, так и к трудовой деятельности».

Для некоторых читателей это может показаться ужасно негуманным – выстраивать организации таким образом, чтобы людей можно было сравнить с винтиками в механизме. Но на самом деле все наоборот. Именно традиционная командно-административная организация, в которой людям говорят, что делать, и где подразумевается, что они должны выполнять указания, не обязательно понимая, каким будет желаемый результат или зачем он нужен, и оказывается в итоге негуманной.

Ким Рахмелер, уже много лет руководящая службой поддержки клиентов в Amazon, сказала мне как-то, что, когда команда определяет интерфейс, который позволяет другим получить доступ к услугам, которые она создает и предоставляет, «удовлетворение потребностей людей, обращающихся за услугами, полностью находится в их руках». Поскольку это создает прочную обратную связь между командой и ее клиентами, вы можете доверить реализацию креативной и квалифицированной команде, которая создает каждую функцию.

Ким объяснила мне, что заблаговременное написание пресс-релиза является таким же механизмом конкретизации идеи фикс клиента, как и работа «команд двух пицц», предоставляющих услуги с защищенным API-интерфейсом. «Amazon лучше справляется с созданием таких механизмов для своих корпоративных ценностей, чем любая другая известная мне компания, – добавила Ким. – А также она действует исходя из своих базовых принципов в большей степени, чем другие компании».

Потоковый музыкальный сервис Spotify – еще одна компания, исследующая пересечение структуры онлайн-услуг с организационной структурой. Ее организационная культура также весьма влиятельна. В своих анимационных видеоматериалах Spotify изображает организационный подход в виде двух осей: согласованность и автономия. Традиционная организация имеет высокую согласованность, но низкую автономию, потому что руководители говорят людям, что делать и как это делать. В той организации, которую пародирует комикс «Дилберт», ни менеджер, ни работники не знают, почему они делают то, что делают. Это организация с низким уровнем согласованности и автономии. Современная инженерно-техническая организация (или организация вообще, такая как Amazon или Spotify) стремится к высокой согласованности и высокой автономии. Все знают, в чем состоит их цель, но все имеют право найти свой собственный способ ее достижения.

Этот подход также стал сутью революции в сфере военных действий, совершенной генералом Стэнли Маккристалом в Афганистане в качестве реакции на стремительно меняющуюся там обстановку. Я слышал, как летом 2016 года в своем выступлении на саммите газеты «Нью-Йорк таймс», посвященном новым направлениям деятельности, генерал Маккристал сказал: «Я говорю людям: «Не следуйте моим приказам. Следуйте указаниям, которые я дал бы вам, если б находился там и знал то, что знаете вы». То есть осознайте нашу общую цель и используйте наиболее конструктивный способ ее достижения.

Мой племянник Питер Кромхаут, служивший командиром пехоты армии США в Афганистане, подтвердил правильность подхода Маккристала: «До Маккристала мы получали задание. Мы прибывали в пункт назначения и получали новые разведданные, которые требовали незамедлительных действий, и мы связывались с базой для получения новых инструкций». К тому времени как мы получали ответ, все могло снова измениться. После того как была введена доктрина Маккристала, мы прибывали в пункт назначения, видели, что ситуация изменилась, и радировали на станцию, чтобы рассказать им, как мы действуем в данном случае».

Этот нацеленный на результат подход «снизу вверх» означает, что команда действует эффективно, ориентируясь на цель, а не на способы ее достижения. Как и в Афганистане, быстро изменяющиеся условия стремительно развивающегося интернет-сервиса требуют высокой автономности.

Высокая автономность также обеспечивает возможность разрешения непредвиденных конфликтов между отдельными командами. В своей книге «Amazon Way» бывший вице-президент Amazon Джон Россман описывает, как компания переняла идею японского бережливого производства «Андон». Любой сотрудник, столкнувшийся с проблемой на сборочной линии на заводе Toyota, может потянуть шнур, который останавливает производственный процесс и зажигает большое информационное табло («Андон»), чтобы привлечь внимание руководства. Аналог шнура «Андон» был внедрен в компании Amazon, и Россман пишет: «Когда клиенты начинали жаловаться на проблему, связанную с товаром, отдел обслуживания клиентов просто убирал этот товар с веб-сайта и отправлял сообщение в отдел розничной торговли: «Исправьте брак, или вы не сможете продавать этот товар».