Джоко Виллинк - Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

Это было для меня резким пробуждением. Я настолько углубился в детали, пункты принятия решений и непосредственные задачи моей команды, что забыл о другой команде, о том, что они могут сделать для нас и как мы можем помочь им.

В дальнейшем я никогда не забывал наставления моего командира. Мы использовали принцип «прикрывайте и двигайтесь» в каждой операции: все команды работали вместе, поддерживая друг друга. Это осознание и усвоенный урок, несомненно, спасли жизни, значительно сократили потери и позволили нам более эффективно выполнить нашу миссию и победить.

«Прикрывайте и двигайтесь» – это самая основополагающая тактика, возможно, единственно верная тактика. Проще говоря, она подразумевает командную работу. Все спецгруппы внутри большой группы важны и должны работать вместе для выполнения миссии, взаимно поддерживая друг друга ради достижения этой единственной цели. Отделы и группы внутри команды должны преодолевать изолированность, зависеть друг от друга и понимать, кто зависит от них самих. Если они откажутся от этого принципа и будут действовать независимо друг от друга или работать друг против друга, результаты могут оказаться катастрофическими для результативности всей команды в целом.

Внутри любой команды могут возникать разногласия. Зачастую, когда небольшие команды внутри общей команды так сосредоточены на своих непосредственных задачах, они забывают о том, что делают другие или как они зависят от других команд. Они могут начать соперничать друг с другом, а когда возникают препятствия, могут развиться враждебность и чувство вины. Это порождает трения, которые тормозят общую производительность команды. Лидерам приходится постоянно держать в поле зрения стратегическую миссию и напоминать своим командам, что они являются частью большой команды, а стратегическая миссия имеет первостепенное значение.

Каждый член команды важен для успеха, хотя основные и вспомогательные усилия должны быть четко определены. Если вся команда терпит неудачу, то все терпят неудачу, даже если конкретный член команды или спецгруппа внутри команды успешно выполнили свою работу. Указывать пальцем и возлагать вину на других означает способствовать дальнейшим разногласиям между командами и отдельными людьми. Вместо этого и люди, и команды должны найти способ работать вместе, общаться и взаимно поддерживать друг друга. Основное внимание всегда должно быть сосредоточено на том, как лучше всего завершить миссию.

Однако когда команда добивается успеха, все, кто находятся в этой команде и поддерживает ее, добиваются успеха. Каждый человек и каждая команда внутри большей команды получает возможность разделить успех. Выполнение стратегической миссии является наивысшим приоритетом. Члены команды, отделов и вспомогательные силы всегда должны «прикрывать и двигаться» – помогать друг другу, работать вместе и поддерживать друг друга на пути к победе. Этот принцип является неотъемлемым для достижения победы любой командой.

– Эти ребята просто ужасны, – сказал менеджер по производству. Он охарактеризовал дочернюю компанию, принадлежащую их материнской корпорации, от которой зависела транспортировка продукции его командой. – Они не могут выполнить свою работу в установленные сроки. И это мешает нам делать работу.

Ясно, что между его полевыми лидерами – передовыми силами его команды – и теми, кто входил в состав дочерней компании, существовали серьезные разногласия.

Мы с Джоко стояли перед классом из дюжины менеджеров среднего звена, сидевших за столами, образующими U-образную форму в конференц-зале штаб-квартиры компании. Во время второй сессии 12-месячной программы обучения лидерству наше присутствие и обсуждение были обусловлены объяснением законов ведения боевых действий. Мы спросили у каждого из присутствующих в классе о конкретных проблемах лидерства, с которыми они в настоящее время сталкиваются. Я и Джоко решили помочь им решить эти проблемы с помощью применения принципов боевого лидерства «морских котиков», о которых они только что узнали.

Менеджер по производству объяснил, что его команда пыталась свести к минимуму время простоя на производстве – время, когда они должны были прекратить производство продукта. Эти сбои происходили по разным причинам, но они не позволяли продукту выйти на рынок, а каждый час и день простоя дорого обходились компании и существенно влияли на конечный результат. В его команде, которая только что влилась в работу, была крутая кривая обучения. Команда менеджера по производству поддерживала среднее время простоя, которое было намного хуже, чем отраслевой стандарт. Такое вопиющее несоответствие являлось главным ущербом для прибыли компании. В результате менеджер по производству оказался под пристальным вниманием и интенсивным давлением, чтобы сократить время простоя. Главным козлом отпущения стала дочерняя компания, от которой зависела его производственная компания.

– Мы потратили много времени, ожидая их [дочернюю компанию], и это привело к большим проблемам и задержкам, – сказал менеджер по производству. – Эти задержки влияют на производство и обходятся нашей компании очень дорого.

– Как вы можете помочь этой компании? – спросил я менеджера по производству.

– Я не могу! – ответил он. – Они на меня не работают. Мы не работаем на одно и то же начальство. Это совершенно другая компания. – Хотя он был прав в том, что это была другая компания, обе компании были под руководством одной и той же материнской корпорации. – Кроме того, – добавил он с негодованием, – это не моя проблема. У меня есть своя команда, о которой нужно заботиться.

– Похоже, они и есть ваша проблема, – ответил я.

– В этом смысле, – согласился он, – полагаю, что да.

– И что еще хуже, – продолжил менеджер по производству, уже вовсю громя дочернюю компанию, – поскольку они принадлежат корпорации, мы вынуждены пользоваться их услугами.

– То, что вы только что назвали худшей частью, должно стать лучшей частью, – ответил Джоко. – Вы оба принадлежите к одной и той же корпорации, поэтому у вас одна и та же миссия. И именно об этом здесь идет речь – об общей миссии, общей команде. Не только ваша отдельная команда, но и общая команда; вся корпорация – все отделы внутри вашей компании, все дочерние компании под руководством корпорации, внешние подрядчики, все предприятие в целом. Вы должны работать вместе и поддерживать друг друга как одна команда .

– Враг где-то там, – сказал я, указывая на мир за пределами окна. – Враг – это все другие конкурирующие компании в вашей отрасли, которые соперничают за ваших клиентов. Враг не здесь, не в стенах этой корпорации. Отделы внутри и дочерние компании, которые попадают под одну и ту же структуру руководства – вы все в одной команде. Вам придется отказаться от образа мышления «мы против всех» и начать работать вместе, взаимно поддерживая друг друга.