Джоко Виллинк - Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

Так же как и в бою, приоритеты могут быстро переключаться и меняться. Когда такое происходит, очень важно передать это остальным членам команды, как вверх, так и вниз по цепочке командования. Команды должны быть продуманы, нужно избегать излишней сосредоточенности на одном вопросе. Они просто обязаны распознать, когда самой приоритетной задачей становится другая. Команда должна сохранять способность быстро переориентировать приоритеты своих действий и мгновенно адаптироваться к постоянно меняющимся условиям боя.

Для реализации принципа «расставьте приоритеты и реализуйте их» в любой компании, команде или организации лидер должен:

• оценить наиболее приоритетную задачу;

• изложить простым, ясным и кратким языком наиболее приоритетную задачу для своей команды;

• разработать и определить решение, найти информацию у ключевых лидеров и команды, где только возможно;

• направить выполнение решения, сосредоточить все усилия и ресурсы на этой приоритетной задаче;

• перейти к следующей задаче с наиболее высоким приоритетом, повторить вышеизложенное;

• когда приоритеты меняются внутри команды, передать ситуационную осведомленность как вверх, так и вниз по цепочке командования;

• не позволять зацикливаться на одной приоритетной задаче. Сохранять способность наблюдать развитие других проблем и быстро переключаться по мере необходимости.

Была только одна серьезная проблема: компания теряла деньги. На протяжении многих лет, будучи прибыльным игроком в фармацевтической промышленности, компания пережила несколько этапов расширения. Все казалось хорошо, но в последнее время доходы немного снизились. Поначалу эту тенденцию можно было бы списать на «рыночные условия» или «несоответствие сезону», но когда тенденция к снижению продолжилась, стало ясно, что более низкие доходы взяли свои корни из временных трудностей в новой реальности.

Генеральный директор этой фармацевтической компании пригласил меня для обучения лидерству и консультаций. Он и его руководители подготовили краткий отчет о «состоянии компании», в котором подробно описывалось стратегическое ви́дение ее развития, направленное на улучшение производительности. Краткое изложение включало в себя несколько разделов, каждый из которых содержал ряд задач и проектов.

Он усадил меня и я пробежался глазами по сводке, чтобы понять, чем они занимаются. В ней содержалось множество новых инициатив, каждая из которых имела свой собственный набор задач. Главное, генеральный директор собирался запустить несколько линеек нового продукта, причем любая из них со своим маркетинговым планом. Стремясь к расширению, он надеялся в ближайшие полтора-два года создать распределительные центры на десятке новых рынков. Кроме того, планировал попасть на рынок лабораторного оборудования, доступ к которому хотел обеспечить через врачей и больницы. Также генеральный директор обсудил новую учебную программу, предназначенную для обучения менеджеров и повышения их эффективности в качестве лидеров. Кроме того, компания запланировала полную реконструкцию веб-сайта, чтобы обновить свой устаревший сайт и улучшить качество обслуживания клиентов и брендинг. Наконец, с целью улучшения продаж генеральный директор рассчитывал провести реструктуризацию отдела продаж и компенсационного плана компании. Это повлекло за собой создание системы управления деятельностью, которая позволила бы более эффективно сосредоточить усилия отдела продаж на приносящей доход деятельности и сократить потери времени и эффективности. Генеральный директор подробно рассказал о множестве очень впечатляющих на слух планов. Он был явно увлечен компанией и с нетерпением ждал возможности реализовать этот набор новых инициатив, чтобы вернуть компанию в нужное русло. В конце брифинга генеральный директор спросил, есть ли у меня какие-либо вопросы.

– Вы когда-нибудь слышали военный термин «вести бой без возможности отступления»? – спросил я.

– Нет, не слышал. Я никогда не служил в армии, – с улыбкой ответил генеральный директор.

– «Вести бой без возможности отступления», – продолжил я, – это термин, используемый для описания сражения, в котором подразделение, застрявшее в жесткой боевой обстановке, не может маневрировать или как-либо выпутаться. Другими словами, оно не может отступить. Оно просто обязано победить. Смотря на все ваши новые инициативы, я сказал бы, что у вас чертовски много сражений, – заметил я.

– Безусловно. Мы тут разрываемся, – признался генеральный директор, задаваясь вопросом, к чему это все приведет.

– Какая из всех инициатив, на ваш взгляд, является самой важной? – спросил я. – Какая из них самая приоритетная?

– Легко, – быстро ответил генеральный директор. – Управление деятельностью нашего отдела продаж является самым приоритетным. Мы должны убедиться, что наши специалисты по продажам двигаются в верном направлении. Если они не будут заниматься клиентами и продавать наши продукты, то мы лишимся бизнеса, – сказал генеральный директор.

– Учитывая все, что вы запланировали, как вы думаете, ваша команда ясно понимает, что это – самое главное? – спросил я.

– Скорее всего, нет, – ответил генеральный директор.

– Если на поле боя парни на передовой лицом к лицу с врагом не выполняют свою работу, ничто другое не имеет значения. Поражение неизбежно, – сказал я. – Со всеми вашими другими усилиями – всеми другими важными вещами – сколько на самом деле уделяется внимания тому, чтобы ваши главные продавцы наилучшим образом выполняли свою работу? Будет ли заметна разница, если вы и ваша компания будете отдавать им 100 % своего времени и участия в течение следующих нескольких недель или месяцев?

– Вероятно, это будет иметь огромное значение, – признался генеральный директор.

– Будучи «морским котиком», я часто наблюдал это у младших офицеров на поле боя, – продолжал я. – Когда столько всего происходит в таком хаосе и беспределе, они пытаются взять на себя слишком много задач одновременно. Это никогда не работает. Я учил их расставлять приоритеты и реализовывать их. Расставьте приоритеты в своих проблемах и разбирайтесь с ними по очереди, но прежде всего с самой главной. Не пытайтесь делать все сразу, иначе вы не добьетесь успеха. – Я объяснил, что лидер, который пытается взять на себя слишком много дел, скорее всего, потерпит неудачу во всех них.

– А как насчет всех остальных инициатив? – спросил генеральный директор. – Они тоже помогут нам.

– Я же не говорю, что нужно забыть о них, – ответил я. – Они кажутся отличными и безусловно важны. Но вы не продвинете их, когда так сильно загружены. Мое предложение заключается в том, чтобы сфокусироваться на одной из задач, а когда вы закончите с ней или, по крайней мере, когда будет наблюдаться какое-либо по ней продвижение, тогда перейдете к следующей и сосредоточите внимание на ней. Когда завершите и эту инициативу, то займетесь следующей, и так далее, пока не реализуете их все.