Джоко Виллинк - Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

Потому что, когда вы начинаете брать на себя ответственность, это может напугать человека, который выше вас по званию. Он может подумать: «Черт возьми. Этот парень очень смелый. Он делает шаг вперед и берет на себя ответственность». И они могут испугаться этого, так что вы должны быть осторожны.

Итак, то, что вы должны сделать, – это некоторая косвенная маневренная война. Какое-то ментальное джиу-джитсу. Например, если руководитель не хочет придумывать план, может быть, вы скажете: «Эй, босс, что вы об этом думаете? Такой план – хороший?» Вы предоставляете ему план, но позволяете думать, что он принадлежит ему, делая вид, что ждете руководства или одобрения.

Может быть, если ваш лидер не наставляет молодых ребят, вы скажете: «Босс, я хочу провести некоторое время с ребятами после работы. Вы не возражаете, если я немного поговорю с ними и расскажу о том, что мы узнали во время нашего последнего дислоцирования?» Вот, вы спрашиваете его разрешения – а не убегаете, действуя по своей воле.

Вы можете даже сказать: «Я думаю, что так будет лучше для нашей команды, если мы сделаем это». Если команда выглядит хорошо, то и лидер выглядит хорошо. И вы хотите, чтобы ваш босс выглядел хорошо. Вы действительно этого хотите.

Есть много других способов, благодаря которым вы можете идти вперед и руководить, не наступая на горло своему лидеру. Потому что если вы это сделаете, то можете оказаться в ситуации, когда он почувствует себя запуганным вами. Это может закончиться тем, что вас будут ограничивать, или уволят, или понизят в должности, или что-то подобное, потому что ваш лидер запуган вами. Так что будьте осторожны.

Также существует много лидеров, которые не особо агрессивны, но когда вы начинаете становиться напористыми, им это действительно нравится. Я работал на многих людей, которым нравилось то, что я буду делать шаг вперед и решать проблемы. Одна из причин, по которой им это нравилось, заключалась в том, что, хотя они сами не были самыми решительными руководителями, они были хорошими и уверенными в себе лидерами.

Неуверенного в себе лидера вы должны остерегаться. Такой руководитель всегда боится выглядеть плохо

И вот еще один важный момент: если у вас как лидера есть кто-то, кто рвется вперед и берет на себя ответственность, и вы начинаете ощущать подобное, спросите себя: «Почему я боюсь в этой ситуации?» Наверное, дело в вашем самолюбии. Вы ведете себя как слабый руководитель – вот почему вас запугивают подчиненные.

Если ваш подчиненный делает вашу работу и делает ее лучше, чем вы, не сердитесь. Вместо этого сделайте шаг навстречу и начните выяснять, как вы можете улучшить то, что делаете. Как вы можете рассмотреть данную ситуацию? На каких других областях вы можете сосредоточиться, поскольку ваш подчиненный лидер проявляет инициативу и делает все возможное? Что, кстати, именно то, что вы должны хотеть как руководитель: чтобы ваша команда двигалась вперед. Это потрясающе. Мы этого хотим. Это децентрализованное командование. Это создание лидеров под вашим началом, готовых взять на себя вашу работу, что всегда должно быть вашей целью как руководителя.

Наконец, каждый раз, когда я вижу кого-то, кто говорит: «У меня слабый лидер» – я всегда отвечаю: «Вам повезло!» Воспользуйтесь этим. РУКОВОДИТЕ! Делайте что хотите. Это же такая хорошая возможность, когда у вас слабый руководитель. Не впадайте в уныние из-за того, что ваш лидер не мотивирует вас. Мотивируйте себя сами! Возьмите на себя ответственность за все. Воспользуйтесь этим. Пусть все случится. Здорово иметь слабого лидера. Мне это нравится. Я иду за ним. Это дает мне гораздо больше мобильности в моей работе. Если у меня сильный лидер, это тоже здорово. Но слабый лидер – это не оправдание. Сделайте шаг вперед и воспользуйтесь этим. Шаг вперед – и руководите.

Из Jocko Podcast 32

ЭЧ:Нужно ли когда-нибудь вмешиваться в управление по мелочам?

ДВ:Ну, этот ответ может кого-то удивить: да. И что еще важнее, иногда приходится вмешиваться. Например, если у вас есть подчиненный, который не очень хорошо справляется со своей работой, или делает ее не очень хорошо, или же не приходит вовремя и плохо управляет делами. Знаете, как это исправить? Вы должны прийти к нему и вмешаться. Поскольку мы не можем допустить провала миссии. Но потом, как только вы введете его в курс дела, вам нужно остановиться на этом.

Лейф, или какой-нибудь другой командир взвода, или же помощники командиров взводов, которые на меня работали, скажут вам, что я был как маньяк, вмешивающийся в управление, когда они впервые начали на меня работать. Я постоянно стоял над душой и говорил им: «Вы должны сделать это. Нет, подвинься немного, вот сюда. Нет, исправь вот это». Я не давал им никакой слабины.

Но затем, как только увидел, что они справляются со своей работой, конечно, я сказал: «Хорошо, у тебя получилось». Тогда я предоставил им все виды пространства для маневрирования и позволил пользоваться ими. И они справлялись.

Но все начиналось с вмешательства в управление и превратилось в децентрализованное командование. Поэтому иногда вмешательство является абсолютной необходимостью. Но это никогда не должно быть по умолчанию – это никогда не должно становиться нормой.

Это также означает, что, если вы начинаете вмешиваться, это может стать сигналом к прекращению подобных действий. Конечно, у вас может быть кто-то, кто помешан на контроле и является компульсивным любителем вмешательства в управление. Но у вас также может быть начальник, который еще не доверяет вам. Так как же вы построите их доверительные отношения? Как заставите их перестать вмешиваться в управление вами?

Может быть, прячась? Нет. Нужно быть открытым. Это значит сказать: «Эй, босс, вот что я собираюсь сделать и как именно я собираюсь это сделать». На самом деле вы предоставляете ему больше информации, чем он мог желать. Вы показываете ему, насколько ответственны. Вы показываете ему, как хорошо справляетесь с ситуацией. Вот как вы можете помочь преодолеть вмешательство, поставив начальника в непринужденное положение.

Но если кто-то не делает того, что должен делать, или терпит неудачу, или подводит вас, тогда, да, вы должны стоять над душой и вмешиваться в управление.

В другой раз вам может понадобиться вмешательство в управление, когда вы наставляете кого-то. Потому что теперь я сижу рядом с вами. Я немного дышу вам в затылок. Это можно рассматривать как вмешательство в управление. Но опять же, иногда это необходимо. Если вы еще не знаете, что к чему, я покажу вам это. То есть я должен находиться рядом с вами и быть уверен, что вы это знаете. Если я учу кого-то чему-то в рабочей среде, это также можно рассматривать как вмешательство в управление, и это действительно так. Потому что я говорю: «Положи это сюда. Положи это туда».