Марина Снежинская - Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них

Однако каковы бы ни были наши традиции и менталитет, в настоящее время основным методом мотивации является все-таки хорошее материальное вознаграждение. Это не менталитет и не особенности русского характера, это вызвано внешними условиями, в которые поставлено население. За хорошее вознаграждение люди пренебрегают здоровьем, уважением, саморазвитием и даже личной жизнью.

В США хорошо работает система «плата за исполнение». Аналогом этой системы в нашей стране является система так называемого Механизма Активного Развития (МАР), которая была разработана С. В. Хайнишем.

МАР представляет собой совокупность средств и методов, обеспечивающих реализацию инновационной деятельности в процессе активного развития предприятия.

Основу реализации МАР составляют 4 этапа:

1) выявление потребности;

2) генерирование идеи (или выбор) инновации;

3) разработка;

4) внедрение.

Первый этап осуществляется руководящим звеном или специально созданным отделом, который занимается инновационной деятельностью.

Последующие этапы осуществляются либо в порядке функционирования предприятия включением инновации в планы и их реализацией, либо реализуются специально созданными временными группами по разработке и реализации инновации. В этом случае мотивация работников заключается в том, что они получают возможность использования своего творческого потенциала и развития собственных идей. Это стимулирует к труду, потому что группы реализации проектов обычно формируются из добровольцев, а добровольная работа уже мотивирована внутренней потребностью. При этом мотивирующей должна быть и сама обстановка, которая должна быть дружеской, уважительной, располагающей к творчеству и некоторой смелости.

При этом предприятие получает двойную пользу – во-первых, от внедрения проекта, качественного выполнения работы и, во-вторых, от мотивирования персонала. Создается атмосфера заинтересованности, инициативы, работа превращается в приятное занятие.

Мотивированный персонала – это один из атрибутов будущего развития предприятия. Кроме того, должна быть хорошая организация работы, система выявления способных и талантливых, система использования имеющихся талантов для пользы фирмы.

Только постоянный поиск может привести к хорошему результату, нельзя останавливаться на достигнутом. Это касается и работников, и компаний, в которых они работают. Развитие – в движении, постоянный поиск новых решений принесет хорошие плоды в будущем.

В заключение хочется описать черты идеальной работы. Критерии идеального рабочего места едины по всему миру, и в качестве главной мотивации следует пытаться достичь этого идеала на практике. Тогда, возможно, не придется так много думать о вопросе постоянного заинтересовывания, потому что интерес кроется в самой организации деятельности, все остальное – лишь подкрепления, но никак не основной движущий фактор.

Согласно исследованиям Талани Алкулы идеальная работа должна обладать следующими чертами, такими как:

1) интерес и разнообразие;

2) определенная степень свободы и независимости;

3) возможность видеть результаты своего труда;

4) возможность приносить пользу обществу;

5) хорошие отношения в коллективе;

6) высокий доход;

7) возможность использования творческого потенциала;

8) возможность карьерного роста и справедливое признание заслуг.

К чертам нелюбимой работы отнесли следующие:

1) монотонный труд;

2) невозможность видеть результаты работы или долговременное ожидание результатов (в течение нескольких лет);

3) вредные тяжелые условия труда;

4) маленький заработок;

5) отсутствие свободы, неудобный график работы;

6) частые стрессовые ситуации, конфликты;

7) недостаток творчества;

8) отсутствие карьерного роста;

9) бесполезность работы для общества.

Таким образом, можно выделить некоторые общие черты работы, которая сама по себе будет мотивом, чтобы работать и будет приносить счастье выполняющему ее.

Чтобы облегчить работу менеджерам по персоналу и упорядочить их представления, введем систему ориентиров, которые должны учитываться и использоваться при формировании концепции кадровой политики.

Существуют некоторые ориентиры, которые должны сохраняться:

1) инструментальные (материальное стимулирование, благоприятные условия труда, то, что можно оценить критериями и оценками, определенными показателями и нормативами);

2) ценностные (заключаются в стремлении морального удовлетворения работников);

3) социальные (ориентация на желание работника выполнять определенную общественную функцию, приносить пользу обществу, быть участников социального развития).

Только учитывая все эти принципы и сохраняя их значимость, можно достичь успеха в мотивации персонала. Бывают ситуации, когда нельзя сохранить все эти ориентиры, тогда можно частично заменить один другим. Например, вредные условия труда можно компенсировать дополнительным материальным вознаграждением. А научная деятельность может оплачиваться не так высоко, как тяжелый физический труд, потому что сам по себе приносит большой ценностный и социальный эффект.

Разработка кадровой политики предприятия – процесс творческий и требует индивидуального подхода для каждого предприятия в зависимости от рода деятельности, сферы ее реализации, местности и условий жизни работников, главных потребностей населения в этой местности, учета мирового опыта и признанных теорий мотивации. Эту проблему должно помогать решить и государство возможными поддерживающими программами (например, снижением налоговых ставок при решении организацией социальных задач, выплатой субсидий, льгот и др.).

Для России проблема мотивации – достаточно новая задача, которая стоит на повестке дня у большинства организаций. Но эта задача должна быть успешно решена, только в этом случае возможны дальнейшее развитие и процветание отечественного производства, повышение уровня жизни населения за счет собственных ресурсов и улучшение общего благополучия государства, преодоление кризисной обстановки.

Проблема мотивации стала актуальной для России с переходом к рыночной системе хозяйствования. Исследования показывают, что хорошо мотивированный персонал – это залог процветания и благополучия организации. На многих фирмах этот вопрос поднимается очень серьезно и ищутся пути его решения.

Как же мотивировать хороших специалистов, чтобы они любили и ценили свое рабочее место? (Данные последних исследований показали, что треть дипломированных специалистов не довольны своей работой и готовы ее сменить.)