Марина Снежинская - Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них

Ранее было много сказано о том, как организация должна мотивировать персонал, но не был поднят вопрос о том, что персонал изначально должен быть заинтересован в работе. Принимая на работу, менеджер по персоналу должен, прежде всего, выяснить ценностные ориентиры потенциального работника, его интересы и увлечения, и определить, совпадают ли они с ценностями организации. Прием на работу можно осуществлять только если ценности кандидата частично или полностью тождественны с ценностями компании, тогда любое обучение и повышении квалификации будет эффективным, любой призыв компании не останется не услышанным. Но если жизненные позиции потенциального работника не совпадают с принципами организации, любое обучение, не зависимо от специализации человека, его диплома и образования, будет не результативным, потому что нет внутренней мотивации к работе в данной компании и занятии данным видом деятельности. Поэтому часто при приеме на работу важны не умения и квалификация сотрудника, а его желание работать и приобрести эти учения. Но, к сожалению, в нашей стране это поняли еще не все менеджеры по персоналу и при приеме на работу часто предъявляются завышенные требования. При этом, не понимается, что человек с очень высоким уровнем квалификации потребует от фирмы соответствующее вознаграждение и, возможно, не будет так предан компании, у него будет более широкий выбор и возможность уйти на другое место, т. е. мотивировать такого работника намного сложнее, чем человека не столь высокого профессионализма, но очень высоких и ценных качеств для работника, таких как желание и умение работать, хорошая быстрая обучаемость, высокая работоспособность, склонность к саморазвитию, совершенствованию квалификации, молодость, инициативность, предприимчивость, здоровье и др. «Кладом» для фирмы является работник, который отождествляет свое личностное развитие с карьерным ростом, такой работник будет самым преданным и самоотверженным, его только следует поощрять за это и порой даже не столько материально, сколько делегированием на него полномочий и возложением на него более интересных и сложных задач. Тогда он будет чувствовать свою значимость, будет удовлетворяться его потребность в самовыражении, уважении и признании и такой человек будет счастлив на работе. Поэтому мудрый менеджер должен разглядеть прежде всего мотивацию внутри самого работника и уже после этого мотивация «из вне» будет эффективной и действенной.

В заключение хотелось бы еще дать несколько рекомендаций по мотивации персонала и эффективному использованию его работы:

1) «ротация кадров» (необходимо давать возможность работникам познать все виды деятельности на фирме и работать с учетом имеющегося опыта, это сбережет время работников, внесет разнообразие и «искру» в работу, оградит персонал от разработки неперспективных проектов, потому что только знание всего производственного процесса может привести к разумному решению возникающих проблем, не лишенных возможности применения на практике);

2) сведение к минимуму отчетности , это приведет к уменьшению времени на прочтение и анализ информации и отчетов, экономии времени и сил на составлении отчетности, снизит уровень недовольства «бумажной работой», работа станет более четкой и точной, более эффективной, меньше слов и больше дела;

3) привлечение персонала к участию в управленческих решениях , это приведет к формированию единой команды с едиными ясными целями и задачами, при этом лучше пожертвовать производственными тайнами, но нельзя пренебрегать доверием и инициативой работников;

4) поощрение инициативы и предприимчивости работников , при разработки новинки или рассмотрении проекта нововведения, необходимо пользоваться принципом «презумпции невиновности» разработчика и если проект является несостоятельным, то необходимо это доказать и обосновать, не пренебрегая при этом личностью «новатора»; необходимо всевозможными способами поощрять и подбадривать персонал, только так можно раскрыть полностью способности и таланты кадров организации;

5) формирование групп добровольцев для решения какой-либо производственной проблемы, разработки или внедрения проекта и др. мероприятий. В этом случае будет стимул к быстрому выполнению работниками своих прямых обязанностей, чтобы приобрести возможность войти в группу добровольцев, в этот момент они меняют сферу деятельности, приобретают интересную работу, возможность поощрения и приобретения «веса» в компании, карьерного роста, пробуют себя на другой должности, получают свободу для творчества и др.;

6) стимулирование и налаживания контакта как внутри коллектива, так и коллектива с руководителем. Для этого формируется непринужденная обстановка, создается тип дружественных отношений с начальством, это раскрывает творческие таланты подчиненных, лишает их страха перед официальностью и чопорностью руководителя, они легче переносят неудачи и не боятся возможности провала. А ведь, как известно, настоящего успеха достигают только путем множества проб и ошибок, поэтому необходимо дать возможность ошибаться, тогда есть вероятность создать гениальную команду;

7) поддерживать пропорциональность кадров и пропорциональный их рост, нельзя допускать раздутия штата (иначе необходимо будет произвести сокращение, что отрицательно скажется на психологическом климате организации). Пропорциональность кадров заключается в том, что при расширении производства увеличение количества рабочих больше, чем увеличение количества специалистов и руководителей, необходимо достичь максимальной производительности труда управляющего и инженерного звена;

8) не пренебрегать работниками . Этот принцип заключается в том, что компания должна строить кадровую политику, основанную на гуманизме и сотрудничестве, нельзя «выкидывать за борт» тех, кто преданно работал в компании долгие годы. Если человек теряет свои позиции на должности, его можно перевести на другую должность, где он будет успешно справляться со своими обязанностями, приносить пользу фирме и не чувствовать себя брошенным.

Многие рекомендации позаимствованы из зарубежного опыта, они успешно внедрены на зарубежных предприятиях и приносят эффект. России следует научиться использовать положительный опыт зарубежья, чтобы выработать свою систему, которая бы учитывала особенности русского характера.

История показывает, что самые талантливые решения реализуются в моменты кризисов. То есть кризис и невозможность выхода из него традиционными методами являются движущими силами прогресса и приводят к появлению новых гениальных методов развития.