Михаил Литвак - Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни

В мебельном салоне, после «воспитательной беседы» со стороны менеджера о нашем непонимании уникальности представленного продукта, на нашу слабую попытку объяснить, что мы сейчас уйдем и деньги останутся у нас, нам дали вообще исторический ответ: «Ну и что, а у нас останется наша мебель!»

Под Новый год в большом супермаркете мы пытались купить ростер в подарок. В отделе было пусто, как в зимнем лесу. Мы решили играть «в лес» до конца – кричать «ау», прыгать, размахивать руками. Выглядело это достаточно живописно, на нас собралась поглазеть небольшая толпа покупателей из соседних отделов, к ним примкнули и продавцы. Но никто не пришел к нам на помощь, никто не позвал продавцов этого отдела! Появившаяся минут через 15 (!) девушка-продавец строго отчитала нас за нетерпение в тот момент, «когда их отдел руководство поздравляло с праздником» (?!). И возмущенно фыркнула, когда мы решили уйти, не купив заветный подарок.

Про мою историю с «Альфа-банком» я вообще без нехороших слов говорить не могу. Они так классически игнорируют интересы клиента, что я создала на их примере несколько кейс-стади и решила не скрывать название банка – народ должен знать героев в лицо. Представляете, за ошибку банковского автомата, за задержку рассмотрения моей жалобы плату все время требовали… с меня! И добиться разумного членораздельного ответа совершенно невозможно – все время ощущение, что говоришь и переписываешься с автоматом. В одной из последних своих попыток разобраться я предупредила, что помещу информацию о нашем конфликте на свой сайт и в книгу. Никто даже не глянул в мою сторону. Согласитесь, банк, плюющий на клиента, – это звучит «гордо»!

Причем, по иронии судьбы, именно в это время меня приглашали в отдел обучения ростовского филиала данного банка, чтобы разработать программу командного тренинга для топ-менеджеров. Дама, руководитель этого отдела, была крайне высокомерна, очень гордо рассказывала, что их сотрудники (руководители филиалов) прошли много тренингов, «их трудно удивить», и настаивала, чтобы была разработана «уникальная» программа. Вот бы удивились сотрудники, если бы их для разнообразия потренировали не «дуть щеки» и проходить тренинги «прорыва», а позаниматься вопросами удовлетворенности клиентов! На предложение такого рода программы отдел обучения даже не удосужился ответить. Видимо, вопросы деловой этики в этом банке тоже понимаются весьма своеобразно и односторонне. Не знаю, насколько в курсе руководство, что формируется «колосс на глиняных ногах», но такое поведение сотрудников – плохой прогностический признак. Не стоит обольщаться, что пока спрос на услуги не насыщен, клиенты «съедят» любое качество обслуживания. Когда «выплюнут», уже поздно будет что-то менять. Я лично «плююсь» очень сильно и на пушечный выстрел больше не подойду к «Альфа-банку», есть гораздо более цивилизованные игроки на данном рынке. А у меня, поверьте, широкий круг общения, и я обязательно делюсь своими впечатлениями, Вы же видите.

В большом количестве случаев и продавцы, и руководители так любят и ценят свой товар, свою фирму, самих себя, что обвиняют клиентов в некомпетентности и с «таким клиентом» работать не хотят. Видимо, в понимании наших продавцов сервис к клиенту не имеет никакого отношения. Ничего, ребята, что деньги все-таки приносит клиент?

И это при том, что все руководители жалуются на все ужесточающуюся конкуренцию и на то, что на рынок выходят международные компании с хорошо разработанными стандартами обслуживания, с обученными командами. А в это время наши российские собственники бизнеса и топ-менеджеры все еще продолжают обсуждать вопрос: «А надо ли вкладывать средства в обучение, в развитие?» Стратегия развития редко связывается с людьми и результатами бизнеса. Для поиска ответов на эти вопросы мы проводим круглые столы, семинары, приглашаем различных российских и зарубежных экспертов в области развития человеческого капитала.

На семинарах, посвященных инвестициям в человеческий капитал, основной идеей является то, что успешность в бизнесе напрямую связана с вложениями в программы организационных преобразований. Но очевидная вроде мысль является буквально откровением для наших руководителей. После одного такого семинара его участница, руководитель достаточно большой и успешной фирмы, поделилась своими впечатлениями: ей стало гораздо понятнее, что развитие персонала – это не затраты, а инвестиции в будущее. Как говорится, дай Бог ей и ее фирме здоровья и долгих лет жизни.

Давайте теперь и мы поговорим о том, как в это будущее попасть. Перед Вами карта организационных перемен (по книге Джини Даниэль Дак «Монстр перемен», рис. 17).

Независимо от того, каким бизнесом Вы занимаетесь, какое у Вас количество сотрудников и в какой части света Вы располагаетесь, закономерности будут одни и те же.

Застой Подготовка Реализация Проверка Достиже-

Рис. 17.Карта организационных перемен

Застой → (принятие решения о начале преобразований) → Подготовка (жажда перемен достигает критической массы) → Реализация (все больше людей включается в перемены) → Проверка на прочность (кризис: конфликты, разногласия и маленькие успехи) → Достижение цели

Мы уже говорили, что этапы изменений соответствуют стадиям рождения, или сезонам года. Варьировать могут только скорость, осознанность, результативность или травматичность.

На каждом этапе есть свои «призраки» и даже свои «вирусы». «Вирусы» – это те глубинные убеждения и страхи, которые создают сопротивления к изменениям. А «призраки» – симптомы, которые проявляются и озвучиваются вовне и реально тормозят изменения. Но, чтобы встретиться с этими «ужастиками» уже лицом к лицу, нужно вначале хорошо изучить маршрут по карте. Изменения могут остановиться на любом этапе, но Вы помните: как нельзя не родиться, так нельзя не измениться. Без этой карты и без ее глубинного понимания Вы рискуете пойти «сусанинскими тропами» и заблудиться.

Маршрут 1.Чаще всего застой просто не замечают. Экономические показатели еще стабильны, сотрудники суетятся, хотя больше это похоже на «сибурды» – симуляцию бурной деятельности. Я всегда настораживаюсь, когда встречаюсь в организации даже с легким «пофигизмом» по отношению к клиентам и нуждам собственных сотрудников. Если при этом видна еще и страсть к бюрократическим, дисциплинарным, организационным и прочим формальностям, то нужно просто бить в набат. Интересно, что в этой ситуации все участники процесса свято уверены, что именно так и происходит развитие. И без такой «организационной» работы «ну просто никак». Диагностика выявляет парадокс: сотрудники лояльны компании (это наши особенности, и мы гордимся ими!) и совсем не лояльны процессу изменений (давайте поменяем форму, но ни в коем случае не содержание!).