Скотт Хёрф - Как создать продукт, который полюбят

Дрейфус считал, что хороший дизайн способен увеличить прибыль компании. Он одним из первых начал предлагать своим потенциальным клиентам «рассматривать объект с точки зрения пользователя и создавать не просто более привлекательный, но и лучший продукт» [19].

Это был огромный сдвиг в образе мыслей. Дрейфус считал, что промышленный дизайнер должен не только знать, как избавить продукт от лишних украшений, но и понимать, как его продукт сможет повысить удовлетворенность клиента.

Дрейфус использовал революционные работы Лиллиан Гилбрет и с помощью наблюдений определял, как должны были быть сделаны продукты для клиентов. Он изучал множество действий: как водят поезда, как разбрасывают навоз и как телефонные компании делают служебные звонки.

Он писал: «В деле отслеживания покупательских настроений ничто не способно заменить прямые исследования» [20].

Почему он был так одержим исследованиями? Потому что компания не могла себе позволить выпустить товар, который не был бы нужен людям. Ведь многие продукты не удовлетворяют этому условию.

Ярким примером такого продукта был Chrysler Airflow 1936 года. Автомобиль, на производство и рекламу которого были потрачены миллионы долларов, несмотря на все затраченные ресурсы, стал провалом для компании, поскольку «не соответствовал вкусам и ожиданиям общественности» [21].

Больше всего Дрейфус верил в то, что его кропотливые исследования помогут создать товары, которые «дадут людям безопасность, удобство, которые люди захотят купить и которые сделают их счастливее» [22].

Историю продуктового дизайна продолжает напечатанный в 1931 году на машинке документ. Его автором был менеджер по рекламе Procter & Gamble Нил Макэлрой – будущий министр обороны в администрации Эйзенхауэра и основатель NASA.

Май 1931 года. Цинциннати, Огайо. Нил Макэлрой отвечал за рост продаж мыла Camay. Дела шли не слишком хорошо, и Camay находилось в тени Ivory – другой марки P&G.

Макэлрой понял, что успех Camay ограничивает сама структура компании. Ему не хватало ресурсов, чтобы выяснить, кому действительно нужно продавать Camay.

И тогда он сел за печатную машинку и напечатал тот знаменитый документ, в котором предложил концепцию «бренд-менеджера» и который и в наши дни продолжает определять работу во всех отраслях (рис. 1.5) [23].

Рис. 1.5. Записка Нила Макэлроя о бренд-менеджере, 1931 год

Для своего времени бренд-менеджер был инновационной идеей. В компаниях, подобных P&G, люди выполняли определенные функции, например занимались продажами, исследованиями или администрированием [24].

Так в чем состояло отличие? Бренд-менеджер отвечал за успех продукта. Он понимал, какие процессы работают, а какие нет, «тщательно исследовал примеры успешного продвижения товаров бренда, изучал комбинацию факторов, которые оказали влияние на продажи, и пробовал применить аналогичные методы на других территориях».

Кроме того, он должен был выходить «в поле», собирать результаты применения этих методов и на их основе усовершенствовать работу всей группы [25].

«В случае недостаточных продаж бренда следует прежде всего лично исследовать территорию, – писал он, – выявить проблему… разработать план… представить этот план… найти необходимые материалы для его выполнения… сделать все необходимые записи».

Вскоре P&G реорганизовала компанию с учетом новой роли бренд-менеджера. Конкуренты по всему миру скопировали ее действия.

Как и работы Лиллиан Гилбрет и Генри Дрейфуса, служебная записка Макэлроя о бренд-менеджере оказала сильное влияние на продуктовый дизайн. Он не мог предвидеть, что его идея станет эталоном продакт-менеджмента в индустрии ПО. Тем не менее именно бывший менеджер P&G Скотт Кук использовал идеи Макэлроя для разработки программного обеспечения. В 1981 году он основал компанию Intuit. Возможно, вы слышали об их продукте Quicken.

В начале 1980-х годов компании, занимавшиеся разработкой программного обеспечения, бурно развивались. Процесс разработки становился все более сложным, проектировщики работали на пределе возможностей, что негативно отражалось на удобстве использования предлагаемых ими продуктов. Кроме того, продукты становились все более ориентированными на клиентов.

Скотт Кук одним из первых применил принципы бренд-менеджмента в технологической компании. Работая в P&G, он понял, что для того, чтобы продукт удовлетворял потребности покупателей на протяжении всего жизненного цикла, нужно знать, что им необходимо. Изучение потребностей позволяло ему детально разобраться в процессе разработки продукта [26].

Кук считал, что невозможно понять потребности клиентов, получая информацию из третьих рук или черпая ее в презентациях. Поэтому он внедрил в практику своей компании регулярные исследования пользователей и программу «Приходи ко мне домой», в рамках которой сотрудники компании посещали дома тех пользователей программы, которые этого хотели, и следили за процессом установки и использования Quicken.

Кроме того, в каждую коробку Quicken была вложена карточка для отзывов. Кук также требовал, чтобы каждый сотрудник отвечал на звонки пользователей «четыре часа в месяц и двенадцать часов в течение месяца после запуска нового продукта» [27].

И наконец, он сделал так, что менеджеры продукта следили за продажами своего продукта и «всеми аспектами построения бизнеса… представляли свой продукт и использовали мнение покупателей не только для его усовершенствования и развития маркетинговых коммуникаций, но и для технической поддержки» [28].

Все эти путешествия на машине времени были призваны показать, что идея проектирования продукта, в центре которого находится человек, не является чем-то новым – самые известные, долгоживущие продукты создавались именно так.

Еще одна цель, которую я преследовал, – продемонстрировать, насколько сложным может быть процесс. Для того чтобы понять, что делают люди, необходимы сотни часов наблюдения.

Сегодня, почти 30 лет спустя, мы становимся свидетелями появления продуктового дизайна ПО, опирающегося на традиции наших предшественников – промышленных дизайнеров, бренд-менеджеров и всех тех, кто впервые использовал подобные техники.

И это не совпадение. Сегодня новые продукты терпят крах еще быстрее и без человекоориентированного подхода успех невозможен.

Кроме того, быстрое распространение интернета и мобильных технологий и открывшаяся вместе с этим возможность мгновенной дистрибуции выявили множество наших плохих привычек. Ситуация усугубляется тем, что внимание покупателей распыляется, люди становятся все более ленивыми. Нужно прилагать максимум усилий, чтобы привлечь внимание к новым продуктам.