Рэй Далио - Принципы. Жизнь и работа [litres]

b. У каждого есть право и обязанность дойти до сути важных вещей, но при этом следует сохранять смирение и абсолютную непредубежденность.Если вы менее компетентны, начните с роли ученика и проявите должное смирение и непредубежденность. Хотя вполне возможно, что вы воспринимаете ситуацию правильно, полностью убедитесь в этом, проанализировав ее с позиции оппонента. Если вы по-прежнему не понимаете суть вопроса и вам кажется, что учитель не может в этом помочь, обратитесь к другим компетентным сотрудникам. Если вы не можете прийти к согласию, исходите из предположения, что ошибаетесь именно вы. С другой стороны, если вам удалось убедить в своей правоте нескольких компетентных специалистов, добивайтесь, чтобы ваше мнение услышал и принял во внимание человек, ответственный за принятие решения. Возможно, для этого придется прибегнуть к содействию других компетентных сторон. Помните: чем выше сотрудник находится в корпоративной иерархии, тем больше мнений ему приходится оценивать с точки зрения ожидаемой пользы, чтобы найти наиболее эффективное решение, и тем больше людей хотят поделиться с ним своими идеями, так что у него мало времени и ему приходится оперировать вероятностями. Если ваши идеи прошли проверку у других компетентных специалистов, вероятность, что вас услышат, повышается. И наоборот, люди, находящиеся наверху иерархической лестницы должны стремиться быть на одной волне относительно смысла деятельности с теми, кто внизу. Чем больше людей разделяют общие ценности, тем они преданнее компании и эффективнее.

Мозг человека работает по тому же принципу, что и компьютер: он получает данные и обрабатывает их в соответствии с заложенными в него программами. На формирование любого вашего мнения влияют два этих фактора: данные и способ их обработки, или мышление. Когда собеседник говорит: «Я убежден, что…» – спросите его: «На какие данные вы опираетесь? На основе каких принципов мышления вы пришли к своему заключению?» Если вы будете работать только с готовыми мнениями, далеко вы не продвинетесь, но если вы поймете, как сформировалось это мнение, у вас есть шанс дойти до сути.

a. Если задать вопрос, вы, вероятнее всего, получите на него ответ, так что подумайте, кому адресовать вопросы.Я постоянно сталкиваюсь с тем, что люди задают вопросы абсолютно некомпетентным и неинформированным собеседникам и ответы их устраивают. Зачастую это хуже, чем не иметь ответа вовсе. Не совершайте подобной ошибки. Тщательно взвешивайте, к кому вы обращаетесь. Если вы сомневаетесь в компетентности кого-то из сотрудников, сначала проясните это.

То же самое касается и вас: когда кто-то задает вам вопрос, сначала подумайте, по адресу ли он обращается. Если вы некомпетентны в том, о чем вас спрашивают, не стоит иметь своего мнения по этому поводу, а тем более им делиться.

Лучше направьте свои комментарии или вопросы по обсуждаемой теме компетентному ответственному лицу. Приглашайте к участию других сотрудников, если думаете, что их вклад будет полезен, однако отдавайте себе отчет, что окончательное решение будет принимать тот, кто несет за него ответственность.

b. Безадресное обращение – пустая трата времени.Настоятельно не рекомендую вам направлять свои вопросы всем подряд или, хуже того, вообще не указывать, к кому вы обращаетесь.

c. С осторожностью относитесь к заявлениям, которые начинаются словами: «Я думаю, что…»Если кто-то что-то думает, это не становится фактом объективной реальности. Особенно критически подходите к таким заявлениям, поскольку большинство людей не способны оценить себя объективно.

d. Оценивайте компетентность сотрудников, систематически отслеживая их результативность во времени.Доказательства, подтверждающие, на кого из сотрудников в каких вопросах можно положиться, накапливаются со временем. Достигнутые результаты имеют значение, в Bridgewater при помощи таких инструментов, как «бейсбольные карточки» и Dot Collector, можно проследить и оценить достижения каждого сотрудника.

Улаживание разногласий требует времени. Так что легко представить, во что при неэффективном управлении может превратиться принцип меритократии идей, где разногласия считаются не просто приемлемыми, а поощряются. Представьте, насколько непродуктивной была бы работа в большом классе, если бы учитель, вместо того чтобы раскрыть определенную тему, а затем отвечать на вопросы, выслушивал бы и обсуждал мнение каждого ученика. Сотрудникам, которые хотят выразить несогласие, нужно придерживаться определенных принципов, чтобы этот процесс был продуктивным.

a. Знайте, в какой момент остановить обсуждение и согласовать, что должно быть сделано.Иногда люди, разделяющие общее мнение по принципиальным вопросам, часами спорят о деталях. Гораздо важнее хорошо справиться с важными вопросами, чем идеально с деталями. Однако когда люди ставят под сомнение важность обсуждения какого-то вопроса, вероятно, это именно то, что стоит обсудить. В противном случае все заканчивается тем, что какая-то из сторон (как правило, босс) фактически получает право вето.

b. Используйте принцип учета компетентности как инструмент, а не как замену принятия решения ответственными лицами.Принятие решений с учетом компетентности – это способ дополнить и протестировать решения, принятые ответственными лицами, а не средство доминировать над ними. В рамках системы, которая в настоящее время действует в Bridgewater, каждый сотрудник имеет право выразить собственное мнение, при этом степень его компетентности оценивается на основе фактов (его достижения и результаты, итоги тестирования и так далее). Ответственные лица наделены правом игнорировать решение, принятое с учетом компетентности, но только на свой страх и риск. Когда сотрудник, принимающий решение, полагается на собственную точку зрения, а не на консенсус, к которому пришли компетентные специалисты, он делает весьма смелое заявление, а прав он или нет, покажут результаты.

c. Поскольку у вас нет времени тщательно проверять образ мышления каждого сотрудника, внимательно подойдите к выбору компетентных специалистов, на мнение которых вы будете полагаться.Как правило, лучше всего выбрать трех компетентных специалистов, которые стремятся к достижению целей и готовы открыто выражать свое мнение и подвергать его проверке. Конечно, группа может быть и меньше, и больше. Идеальный ее размер зависит от запаса времени в наличии, от важности решения, от того, насколько объективно вы оцениваете способность принимать решения, а также от того, насколько важно, чтобы как можно больше людей понимали логику этого процесса.