Рэй Далио - Принципы. Жизнь и работа [litres]

d. Когда вы несете ответственность за принятие решения, сравните мнение группы (учитывая компетентность) с тем, что думаете сами.Если эти мнения расходятся, вам нужно сделать все возможное, чтобы разрешить разногласия. Если вы намерены принять решение, которое противоречит мнению компетентных специалистов, подумайте еще раз. Вероятно, вы ошибаетесь. Но даже если вы правы, есть все шансы, что вы утратите уважение коллег из-за того, что пренебрегли процессом. Вы должны приложить все усилия, чтобы достичь согласия, а если усилия окажутся тщетными, вы должны точно определить аспект, по которому расходитесь во мнениях, оценить риски в случае ошибки и четко объяснить вашу логику и принцип мышления остальным. Если вы не можете это сделать, вероятно, вам лучше отказаться от своей идеи и реализовать решение, предложенное на основе учета компетентности.

Если в процессе обсуждения вы не согласны с собеседником, то неизбежно наступит момент, когда вам придется либо попросить оппонента замедлиться и разбираться в вопросе, пока вы наконец не придете к единому мнению, либо вслепую довериться ему, притом что его логика вам неясна. Я рекомендую первый вариант, когда речь идет о чем-то серьезном, и второй при обсуждении неважных вещей. Я понимаю, что в первом случае вы можете чувствовать себя неловко, потому что запас терпения вашего собеседника небезграничен. Чтобы сгладить углы, можно просто сказать: «Вы можете решить, что я тугодум, но мне все равно надо в этом разобраться, так что давайте продолжим не торопясь, чтобы это быстрее случилось».

Не стесняйтесь задавать вопросы и помните, что в последующей дискуссии вы должны придерживаться принципа непредубежденности. Ведите запись обсуждения: если вы так и не достигнете согласия и не поймете логику собеседника, вы сможете отправить эту запись остальным, чтобы у них сложилось свое мнение. И, конечно, помните, что вы действуете в условиях меритократии идей, – принимайте во внимание собственную степень компетентности.

a. В коммуникации с целью поиска лучшего ответа должны принимать участие наиболее заинтересованные стороны.В качестве подсказки: к числу наиболее заинтересованных лиц относятся ваши руководители, непосредственные подчиненные и/или утвержденные эксперты. Эти люди наиболее информированы в том, что касается вопроса обсуждения, и на них принятое решение скажется в первую очередь, так что прежде всего необходимо достичь согласия с ними. Если не получается, обратитесь за содействием к третьей стороне [86].

b. В коммуникации, направленной на обучение или повышение слаженности команды, должен участвовать более широкий круг людей, чем когда требуется найти лучшее решение.При принятии решений, скорее всего, нет необходимости в участии менее опытных и менее компетентных сотрудников. Однако если вопрос касается и их, а у вас с ними есть разногласия, то в долгосрочной перспективе это может негативно сказаться на корпоративном духе и эффективности компании. Это особенно важно, когда речь идет о некомпетентных сотрудниках, склонных настаивать на своем мнении (наихудшее сочетание). Пока вы не достигнете согласия, вы будете подавлять их некомпетентные суждения. Если вы готовы к сложностям, то создадите атмосферу, в которой вся критика высказывается открыто.

c. Не обязательно формировать собственное мнение абсолютно по всем вопросам.Оцените, кто из сотрудников за какие вопросы несет ответственность (и степень их компетентности), сколько вы знаете по этой теме, насколько вы компетентны. Не стоит формировать мнение по тем вопросам, о которых вы ничего не знаете.

Любая компания представляет собой сообщество людей с общим набором ценностей и целей. Ее корпоративная культура и эффективное функционирование всегда должны стоять выше вашей личной потребности быть правым. Кроме того, вы не застрахованы от ошибки. Когда система принятия решений эффективна и основана на объективных критериях, принцип меритократии идей более важен, чем счастье каждого отдельного участника системы, даже если этот участник вы.

Редкий спор решается к взаимному удовлетворению сторон. Представьте, что у вас возникла дискуссия с соседом по поводу его дерева, которое упало на территорию вашего участка. Кто должен его убирать? Кто может оставить его себе на дрова? Кто заплатит за причиненный ущерб? Если вы не договоритесь по-соседски, то для разрешения вашего спора есть судебная система с ее процедурами и правилами, которая определит, что представляет собой истина и что с ней делать. После вынесения судебного решения ваш спор будет считаться закрытым, даже если одна из сторон не получила желаемое. Такова жизнь.

В Bridgewater система принципов работает фактически так же: наш способ разрешения разногласий весьма похож на то, что вы можете наблюдать в зале суда (хотя у нас и меньше формальностей). Эта система необходима для реализации меритократии идей, потому что не получится просто стимулировать сотрудников мыслить независимо и отстаивать то, что они считают правильным. Им нужно обеспечить способ преодолевать разногласия и двигаться вперед.

Качественное управление этим процессом играет особую роль в нашей компании, потому что у нас чаще, чем в любой другой организации, можно столкнуться с продуктивным несогласием. Хотя в подавляющем большинстве случаев сотрудники в состоянии справиться самостоятельно, возникают ситуации, когда люди не могут прийти к единому мнению, что представляет собой истина и что с ней делать. Тогда мы руководствуемся процедурой принятия решения с учетом степени компетентности и действуем согласно результату голосования. Или, если ответственные сотрудники хотят поступить по-своему и наделены правом так сделать, мы принимаем их решение и двигаемся дальше.

В итоге сотрудники, разделяющие принцип меритократии идей, соглашаются следовать утвержденным процедурам и правилам, словно их дело слушалось в суде и теперь они подчиняются вынесенному вердикту. Для этого им нужно разделять себя и свое мнение, чтобы не испытывать негативных эмоций, когда они не согласны с принятым решением. Если сотрудники не следуют утвержденным правилам, у них нет права жаловаться на людей, с которыми они не согласны, или на саму систему меритократии идей.

В тех редких случаях, когда наши принципы, правила и процедуры не помогают разрешить разногласия, ответственность каждого – заявить об этом факте, чтобы мы могли усовершенствовать процесс.