Лиор Арусси - Меняйся быстрее, чем наступит завтра [5 шагов к созданию гибкого бизнеса] [litres]

В этой ситуации не было ничего необычного. Оглядываясь на все проекты трансформаций, в которых мне довелось участвовать, я ясно вижу: реакция людей на изменения никак не связана с логикой. Мы запрограммированы цепляться за существующее вместо того, чтобы идти навстречу будущему. В конце концов, там, где мы находимся сейчас, все удобно и предсказуемо. Нам не хочется покидать эту территорию, мы считаем ее знакомой и безопасной. Тут мы чувствуем себя спокойно и уютно. Потерять ее – все равно что потерять часть себя.

С другой стороны, планируемое кажется нам сложным. Почему? Причина одна: страх. Все, что нарушает статус-кво, пугает людей. Мы инстинктивно сопротивляемся свежим идеям и новым способам действий, потому что цепляемся за прошлое. Для человека с недостаточно развитой резилентностью даже небольшая перемена может стать пугающим фактором экзистенциального кризиса [11] Экзистенциальный кризис – состояние тревоги, чувство глубокого психологического дискомфорта при вопросе о смысле существования. Наиболее распространен в культурах, где основные нужды для выживания уже удовлетворены, https://ru.wikipedia.org. (психологи называют его триггером).

Я часто встречаю людей, которых этот кошмар преследует каждый день. Хотите верьте, хотите нет, но признаки тревоги ясно видны в их глазах. Эти люди впадают в безудержную панику даже тогда, когда сталкиваются с такими безвредными вещами, как внедрение простой системы обработки заказов или введение новой инструкции о порядке возмещения командировочных расходов. Что с ними происходит?

Психологи называют этот процесс мобилизацией по типу «сражайся или спасайся». Дело в том, что тревога является типичной реакцией на изменения. Когда человек испытывает страх, мозг выбрасывает в кровь мощные химические вещества, которые помогают нам либо «ликвидировать» угрозу, либо «поджать хвост и укрыться в кустах». Инстинктивная реакция полезна, когда в ваш палаточный лагерь забрался медведь. Но неуместна в 9:30 утра в понедельник в конференц-зале № 3. Переход в режим «сражайся или спасайся» добавляет сил, повышает выносливость и сокращает время реакции. Единственное, чего мобилизация не улучшает, – это способность мыслить рационально.

За свою карьеру мне доводилось иметь дело с очень трудными составами аудиторий. У моих команд есть опыт работы более чем с миллионом слушателей в самых разных организациях: от правительственных ведомств на службе населения и круизных линий, развлекающих отпускников, до логистических компаний, занимающихся срочными доставками, и медицинских служб, в ведении которых излечение смертельных заболеваний. Каждая попытка преобразования отличается от предыдущих, и презентации изменений никогда не бывают легкими. Однако семинар, описанный в начале этой главы, проходил на совершенно другом уровне. Накал эмоций и сила сопротивления были непохожи на то, с чем я когда-либо сталкивался. Несмотря на согласие участников с тем, что введение экспресс-сервиса поможет им в борьбе с конкурентами, чего хотели сами слушатели, и что нечто подобное им крайне необходимо, от этого изменения пришлось отказаться.

Могу представить, как вы сейчас мотаете головой.

«Да ладно, Лиор, – думаете вы. Я не такой, как те упрямцы. Конечно, в прежние времена я тоже сопротивлялся переменам. Может, даже прямо сейчас я что-то отвергаю. Но мои причины сопротивления изменениям всегда серьезны, логичны и обоснованны. Похоже, те люди просто… ненормальные».

Но нет, они были вполне адекватными.

Что может заставить здравомыслящих, опытных профессионалов воинственно сопротивляться логичному преобразованию, которое уже стало нормой в их сфере бизнеса и которого теперь требовали клиенты?

Справедливости ради нужно признать, что причины у них действительно были. Правда, аргументы оказались не очень логичными. Позвольте их перечислить.

♦ «Руководство никогда не поддержит эти изменения».На самом деле управленцы уже инвестировали сотни тысяч долларов в новое оборудование и реорганизацию рабочих процессов.

♦ «Это просто мимолетная прихоть начальства. Сколь ко уже было подобных программ, которые начинали, а потом бросали».Руководство было решительно настроено на серьезные изменения, и работники это знали. Собственно говоря, на следующий день после моего ухода в дилерском центре планировали приступить к монтажу нового, только что разработанного идентификационного комплекта. Такие проекты запросто не финансируются, неужели они вроде собираются что-то начать и сразу же бросить?

♦ «Наши клиенты этого не хотят».Все конкуренты слушателей уже предлагали эту услугу, так что совершенно ясно, что их заказчики хотели этого.

♦ «Это приведет к нарушению привычного графика работы».Да, с введением нового экспресс-сервиса ритм работы меняется, но меняется к лучшему. Поскольку клиенты выбирают вид сервиса добровольно и эта услуга оказывается отдельно, сотрудники получают возможность проявить больше гибкости в выполнении важных, но несрочных работ.

♦ «Это отрицательно скажется на моей зарплате».На самом деле введение новых обязанностей избавляет сотрудников от необходимости заниматься чем-то с невысоким коэффициентом прибыльности, к примеру, заменой масла, и позволяет сосредоточиться на выполнении более сложных, хорошо оплачиваемых услуг, от которых им раньше приходилось отказываться по причине отсутствия времени или ресурсов.

♦ «Они отдадут нашу работу менее квалифицированному техническому персоналу».Да, это изменение требует привлечения дополнительной рабочей силы, но в каждой специальности существуют разные уровни квалификации, и со временем каждый работник повышает свой уровень профессионализма. Сопротивляясь естественному расширению ассортимента предлагаемых услуг, сотрудники подрывали процесс роста и эволюции дилерского центра.

Все мои ответы на эти опасения они встречали гримасами, скрещенными на груди руками и угрюмыми взглядами. Меня не просто отказывались слушать, они физически не могли меня услышать. Вначале звуки моего голоса заглушались их страхом, а затем их оглушительными криками. Сотрудники этого дилерского центра продемонстрировали абсолютное отсутствие резилентности, то есть склонности к изменениям. Но, по сути, в их негативной реакции не было ничего необычного. Уменьшите степень накала с 10 до 7, и вы получите типичную реакцию профессионалов на попытку проведения переустройства. Всякий раз, начиная работать с новой компанией, я сталкиваюсь с разумными людьми, которые в целом гордятся тем, чем занимаются. Вроде бы они стремятся хорошо выполнять свою работу и оказывать услуги клиентам, однако им все равно не удается адаптироваться и оставаться адекватными. Почему?