Лиор Арусси - Меняйся быстрее, чем наступит завтра [5 шагов к созданию гибкого бизнеса] [litres]

Резилентность (способность) к переменам ПРОБЛЕМА № 3

Если ваша компания производит изменения, попробуйте вот что: спросите даму-босса, как она относится к идее перемен. Вы можете обнаружить, что точно так же, как вы, она изначально была удивлена и даже недовольна.

Если вы руководите процессом реконструкции, но не можете ясно и четко объяснить вашим коллегам, почему это преобразование необходимо, читайте дальше. Возможно, были времена, когда люди выполняли подобное задание просто потому, что их об этом просил босс. Но могу вас уверить, что это не доставляло им особого удовольствия. В наши дни, не предоставив подчиненным возможности сыграть посильную роль в проведении изменений, вы подвергаете себя риску потерять отличных работников.

В 2011 году для тысяч сотрудников CPP Group настали тяжелые времена, поскольку Управление по финансовым услугам (FSA), британская организация, осуществляющая надзор за субъектами финансовых услуг, решила проверить деятельность этой зарегистрированной в графстве Йоркшир компании, занимающейся страхованием кредитных рисков.

Расследование было назначено в ответ на жалобы нескольких клиентов компании и получило широкий общественный резонанс. Словно сама по себе проверка не была достаточно сильным ударом, она сопровождалась появлением скандальных газетных передовиц, обвиняющих CPP в неэтичном поведении и обмане клиентов.

Сложилась крайне тяжелая ситуация. Сотрудников обвиняли в получении незаконных дополнительных доходов с помощью активного необоснованного навязывания услуг и введения клиентов в заблуждение. Акции компании рухнули. Объемы финансирования сокращались день ото дня. Над тысячами семей нависла угроза потери средств к существованию.

Когда нас пригласили помочь справиться с кризисом, мы персонально побеседовали более чем с тремя тысячами клиентов. Опрос показал, что большинство из них были удовлетворены работой компании. Многие были благодарны за услуги и страховые выплаты. В то время, обслуживая 11 миллионов держателей кредитных карт, CPP гарантировала, что в случае кражи или потери карточки нормальная жизнь клиентов нарушена не будет. Каждый день сотрудники CPP выручали, к примеру, молодоженов или отпускников, которые теряли кредитные карты в заграничных поездках.

Однако деморализованные сотрудники CPP подробностей не знали. Они полагали, что все публикации в прессе были правдивыми. Они забыли о важности дела, которым занимались, и о своем влиянии на образ жизни клиентов.

Суть нашего подхода к преодолению данного кризиса заключалась в том, чтобы перевести фокус внимания сотрудников с возможных последствий проверки на истории клиентов, которым они помогли. Мы вынудили их полностью сосредоточиться на главной задаче компании – приходить на выручку нуждающимся в помощи клиентам.

Страховка является весьма специфическим продуктом, поскольку вы надеетесь, что сумма страхования вам никогда не понадобится. Вы по достоинству оцениваете эту услугу лишь тогда, когда попадаете в затруднительное положение. Именно в этот момент вам требуется оперативное вмешательство страховой компании, которая заменит вашу кредитную карту, предотвратит возможное мошенничество и гарантирует, что вы сможете продолжить свой так давно запланированный отпуск. Пока сотрудники CPP будут решать свалившиеся на вас проблемы, вы беззаботно будете проводить время с семьей.

Призвав сотрудников сфокусироваться на главном деле – помощи клиентам, мы помогли им вернуть самоуважение. Укрепившаяся уверенность в себе позволила им, невзирая на проводившееся расследование, обрести сопротивляемость обстоятельствам, необходимую для обеспечения качественного удовлетворения потребностей клиентов. Банки, которые отвечали за маркетинговую часть услуги, были настолько впечатлены способностью компании выполнять свою работу в кризисной ситуации, что решили помочь с финансированием. В итоге CPP не только выжила, но также ее сотрудники уяснили, как необходимо справляться с любыми кризисами: фокусируясь на собственной главной задаче.

Изучая материалы журнала Harvard Business Review за 2016 год, мы узнали, что чаще всего компании терпят неудачи с преобразованиями, когда сотрудники не вовлечены в процесс изменения или не понимают его цели. Вводимая система или программа кажется им всего лишь новой блестящей игрушкой руководства. Так зачем тратить на нее свое время?

Помогая подчиненным увидеть связь между их главной функцией и изменениями, вы нейтрализуете вредное воздействие отсутствия их вовлеченности. Запомните, что вашей основной целью является не забота о самом себе, а воздействие, которое вы оказываете на другого человека. Соответственно, организации при определении задачи следует в первую очередь учитывать мнение клиентов. И мы не сможем объявить о победе, пока заказчики не подтвердят, что они действительно ощутили позитивные результаты этого взаимодействия.

Именно в тот момент, когда вы прежде думаете о клиенте и лишь потом о процессе, у вас появляется возможность восстановить связь с вашей главной функцией и понять, какое воздействие вы оказываете на происходящее.

Резилентность (способность) к переменам ПРОБЛЕМА № 4

О чем мечтают и к чему стремятся ваши клиенты? Если вы найдете ответ на этот вопрос и сумеете увязать ваши действия с их намерениями, то сможете усилить внутренний посыл на выполнение вами своей работы, а также развить способность выдерживать любые перемены, с которыми вам придется столкнуться.

Хотите получить представление о привлекательности ваших идей в денежном выражении? Зайдите на сайт Kickstarter.com. Фирма занимается краудфандингом [10]и анонсирует проекты различных авторов: от подающих надежды музыкантов и дизайнеров до изобретателей и предпринимателей, нуждающихся в начальных вложениях. Сайт создан для того, чтобы продавать идеи перемен и убеждать людей инвестировать в изменения, которые еще не произведены. Когда предложенный проект вызывает резонанс, уровень заинтересованности оказывается поразительным даже для его создателей. Взять, к примеру, умные часы Pebble E-Paper Watch. На призыв собрать для проекта $100 тысяч откликнулись 18 тысяч человек. Всего за три дня кампания по сбору средств принесла $2,6 миллиона.

Танушри Митра и Эрик Гилберт из Технологического института Джорджии недавно провели исследование с целью определить ключевые фразы и слова, использованные в описаниях самых успешных проектов, размещенных на краудфандинговой площадке Kickstarter. После статистического анализа 20 тысяч конструкций в 45 тысячах проектов ученые пришли к поразительному выводу. Они разделили самые результативные словосочетания на четыре категории. 1. Взаимодействие. Успешные компании создавали ощущение, что, поддерживая проект, спонсоры устанавливали деловые отношения с его авторами. Уникальность.Если количество подобных продуктов или идей было ограничено, проекты привлекали спонсоров, которым хотелось стать частью «узкого круга лиц».