Лиор Арусси - Меняйся быстрее, чем наступит завтра [5 шагов к созданию гибкого бизнеса] [litres]

Когда мы с моей командой начали работать с этой компанией, ее руководители затеяли еще более масштабное изменение. На этот раз они собрались внедрить систему SAP [8], способную автоматизировать операции, отслеживать исполнение заявок клиентов и автоматически выставлять клиентам счета после отправки продукции. Сотрудники приготовились к «битве». Они знали, что предстоит, и были готовы сопротивляться переменам до конца. И с большим оптимизмом оценивали свои шансы на победу. В конце концов, счет пока был 1:0 в их пользу… Они желали повторить свой успех.

На этот раз нам явно нужно было применить совершенно иной подход.

Сначала мы попросили каждого сотрудника подумать о результатах внедрения новой системы. Мы разработали метод, который помог им самостоятельно прийти к выводу, что этот инструмент крайне важен для будущего развития компании. Но на этом мы не остановились.

Мы копнули глубже и выяснили, что специалисты сопротивлялись новой технологии, потому что были сильно привязаны в работе к шаблонам Word и Excel, которые много лет разрабатывали для себя сами. Они смотрели на себя и свой успех через призму этих инструментов. Расставание с ними они считали чем-то вроде потери члена семьи и воспринимали как угрозу своей способности добиваться успехов в будущем.

Однако когда Дэвид получил полную информацию о возможностях нового ПО, у него отлегло от сердца. Ему стало ясно, что его профессионализм оценивают не по методам, которые он использует, а по тому, какое влияние он оказывает на своих клиентов. Подлинным мерилом успеха были его способности вызывать у заказчиков эмоциональную приязнь и умение налаживать хорошие взаимоотношения с ними. А для достижения этой цели у Дэвида было много проверенных инструментов.

Помимо прочего, он обнаружил, что его старые методики были именно такими – старыми. К искреннему изумлению Дэвида, клиенты считали его функции устаревшими и ненужными, и некоторые серьезно подумывали перейти к конкуренту, который предоставлял более современный сервис. Похоже, заказчики опасались, что замшелые способы оказания услуг являлись признаком более глубокой проблемы: компания и ее продукты отстали от времени.

Мы назвали это открытие «Беседа, которую вы обязаны были провести со своими клиентами, но никогда не проводили».

Резилентность (способность) к переменам ПРОБЛЕМА № 2

О чем вы должны были поговорить с вашими клиентами, но все еще не сделали этого? Как вам начать неприятный процесс адаптации раньше, чем клиенты потребуют изменений?

Одно из самых важных открытий Дэвида состояло в том, что его главная цель – доставлять удовольствие заказчикам – не изменилась. Просто методы, которые он использовал, эволюционировали. Когда Дэвид сосредоточился на том, что оставалось неизменным как в прошлом, так и в будущем, у него пробудилось не только желание осуществить изменение, но и стремление оперативно внедрить его. Внезапно новая программа SAP превратилась из камня на шее в крылья за спиной. Она уже не таила в себе угрозы и к тому же содержала заманчивое обещание: предлагала освоить новый способ развития и укрепления взаимоотношений с клиентами.

Чтобы превратить компанию Дэвида в резилентную к переменам, нужно было не только изменить отношение сотрудников к новой системе. Мы должны были модернизировать весь процесс ведения бизнеса, и эти новшества затрагивали не только команду Дэвида. Еще одной острой проблемой стало использование факсов, и самое сильное сопротивление этому изменению исходило от команды исполнителей. В соответствии с рекомендацией «большой четверки» аудиторских фирм политика компании требовала, чтобы заявки присылались именно по факсу!

Все уже поняли, что задержка с доставкой запчастей может принести клиенту миллионные убытки. И все же, невзирая на срочность, Дэвид был вынужден следовать инструкциям и предлагать всем клиентам повесить телефонную трубку и отправить оригинал их заявки факсом. Оформить заказ с помощью кредитной карты было практически невозможно.

С этой проблемой Дэвид обратился лично ко мне: «Если вы сумеете убедить финансового директора отменить это требование, тогда все мы одномоментно примем участие в вашей программе».

По правде сказать, к тому времени торговля ценными бумагами уже велась исключительно с помощью телефона – и никаких оснований для использования столь архаичной системы уже не было. Требование использовать факс было абсурдным, устаревшим пунктом финансового регламента. Специалисты отдела обслуживания предложили предоставить им право принимать заявки по телефону и в результате получили возможность лучше удовлетворять потребности клиентов.

Это стало переломным моментом. Дэвид и его команда отпраздновали кончину вечной мороки с факсами, ставшую символом того, что процесс изменений перестал быть улицей с односторонним движением. Ранее все бремя забот взваливалось на плечи сотрудников, но, чтобы порадовать клиентов, было принято полезное решение, которое стало результатом взаимного стремления обновить устаревшие процессы. Одержанная победа побудила работников довериться переменам. Наконец они почувствовали, что их цели совпадали с целями руководства.

Результаты, которые мы получили через двенадцать месяцев, превзошли ожидания. Моральный дух коллектива и стремления организации поднялись на небывалую высоту. Индекс удовлетворенности покупателей подскочил на 20 процентов, и вскоре компания выиграла проведенный одним из ее клиентов тендер на многолетний многомиллиардный контракт – самый крупный за всю ее историю. По словам партнеров, главными причинами, определившими победителя, стали недавняя программа изменений и клиентоориентированный подход. За осуществленную реорганизацию компания была удостоена нескольких почетных наград. Впоследствии она подходила к новым возможностям изменений в полной готовности и с необходимым настроением.

Однако цифры не являются главным показателем успеха любых преобразований. Это становится ясно, если вы послушаете рассказы сотрудников о том, как расширились их полномочия. Вскоре после того, как мы начали работать с этой компанией, в центр обслуживания клиентов, где работал Дэвид, позвонили из Гвадалахары (Мексика). Заказчик решил направить в штаб-квартиру компании своего представителя. Тот должен был купить нужную деталь и привезти ее обратно. При этом представитель уже вылетел в Штаты.

Удовлетворить эту заявку было сложно по многим причинам. Начать с того, что нужной детали не было в офисе Дэвида – она хранилась на одном из отдаленных складов. Дело осложнялось еще и тем, что клиент не был включен в их автоматизированную систему, потому что дистрибьютору компании полагалось заниматься продажей запчастей исключительно на территории Мексики.