Лиор Арусси - Меняйся быстрее, чем наступит завтра [5 шагов к созданию гибкого бизнеса] [litres]

В мире, где признанные авторитеты указывают нам, что хорошо и что плохо, определяя, что красиво и что ужасно, какое произведение искусства является значительным и какое нужно отправить на свалку, мы часто чувствуем себя пассивными и ничтожными. Однако взрывоопасные изменения, которые мы наблюдаем в отношениях не только с врачами, но и со священниками, финансовыми советниками, профессорами, художниками, менеджерами, торговыми агентами, дизайнерами интерьеров, родителями и любыми другими «экспертами», являются ничем иным, как результатом пересмотра концепции признания авторитета.

В некоторых случаях лица, наделенные традиционной централизованной властью, разочаровывают многих людей тем, что преследуют корыстные цели и подрывают доверие к себе до такой степени, что мы просто игнорируем их или относимся к их мнению с естественным подозрением.

Мы восстаем против типичной системы централизованной власти и вырываем бразды правления из рук ее представителей. Мы сами способны править не хуже, чем они. Мы располагаем инструментами для исследований, и у нас есть куча друзей, которые дают действительно хорошие советы. А если потребуется, мы проконсультируемся со старой гвардией от «центристских структур», но примем наши собственные решения.

Необходимость пересмотра концепции авторитета вызвана слиянием нескольких сил. Когда обилие источников информации и доступность сведений сочетаются с активизацией прямого обмена мнениями в соцсетях и потерей доверия к традиционным экспертам, мы становимся свидетелями появления нового класса экспертов – нас самих. Новыми авторитетами стали мы.

Система централизованного распределения ценностей ушла в прошлое.

Наделить себя значимостью может каждый, кто желает ею воспользоваться.

Каждый компетентен в собственных глазах.

В новом мире, где функцию авторитетов мы берем на себя, открылся новый путь к пресловутой эрудированности. Нынче мы движемся этим путем и формируем наши собственные взгляды. Мы используем информационные продукты и услуги в качестве инструментов, а не конечных целей. Они просвещают нас и обеспечивают данными для анализа. Судьей в последней инстанции становится наш личный опыт.

Однако есть большое «но», связанное с этим новым классом влияния.

Авторитет подразумевает ответственность.

Если мы наделяем себя статусом компетентного специалиста, нам необходимо взять на себя ответственность за свои решения и за процесс обучения. Мы больше не можем быть пассивными получателями чужих идей и решений.

Если мы принимаем решения самостоятельно, они должны быть самыми качественными.

Мы больше не можем позволить себе отрицать необходимость перемен и сопротивляться им.

Мы больше не можем выставлять себя жертвами изменений.

Взяв на себя функции авторитетов, мы олицетворяем преобразования и обязаны стать их катализаторами.

Теперь вся ответственность лежит только на наших плечах.

Новый лидер обязан проактивно, то есть собственноручно стимулировать изменения.

А что касается творчества Миро, то я просто признаю тот факт, что не в состоянии его понять. И надеюсь, что мне самому как представителю нового класса авторитетов это откровенное признание доставит неизъяснимое удовольствие.

Почему мы делаем именно то, что выбираем?

Есть две вероятные причины: либо желание, либо необходимость. Некоторые из наших действий мотивируются внешними вознаграждениями, такими как зарплата, премии и другие стимулы. Многие люди работают потому, что вынуждены это делать, а не потому, что им этого хочется. И оплата труда обеспечивает достаточно сильную мотивацию, чтобы делать все, чего пожелает босс. Но как только они выигрывают в лотерею, то сразу же увольняются.

С другой стороны, когда у нас есть внутреннее побуждение к действию, мы поступаем так, как считаем правильным. Мы действуем, руководствуясь нашими внутренними компасами или системами ценностей: становимся волонтерами, создаем предметы искусства или берем домой животных из приюта.

Внешняя мотивация заставляет нас делать то, чего мы не желаем.

Внутренняя мотивация побуждает нас заниматься тем, что нам хочется практиковать и чем мы гордимся.

Когда мы смотримся в зеркало, нам нравится та версия нашей персоны, которая действует, следуя внутренним мотивам. Но мы часто питаем отвращение к той части себя, которая подчиняется внешнему активатору. О разных типах мотивации написано немало (несколько лет назад заслуженное внимание к этой теме привлекла книга Дэниела Пинка «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»). Но когда дело доходит до осуществления преобразований, самым важным становится следующее обстоятельство: большинство людей, которых мы знакомим с концепцией резилентности к переменам, ошибочно полагают, что все сводится к скорости их осуществления. Отчасти это так, но людям при этом необходимо верить, что реконструкция принесет реальную пользу.

Вот почему у внутренне мотивированного человека гораздо больше шансов развить высокую резилентность. Возможность гордиться тем, что он делает что-то полезное, становится ключевым компонентом развития способности быстро адаптироваться к нововведениям.

Однако проблема в том, что большинство бизнесов организованы иначе. Создание условий для внутренней мотивации порождает серьезную проблему, потому что требует совместного творчества и того, что я называю «решениями, основанными на выборе», в то время как традиционная организация фокусируется на объемах полномочий и соблюдении правил. В большинстве компаний сформирована вертикальная структура управления, в которой сотрудники не выступают в роли независимых лиц, принимающих решения, а выполняют функции «операторов технологических процессов». Они могут оказать помощь в реализации стратегии, но не могут считать себя ее авторами.

К сожалению, подобная вертикаль организации может стать непреодолимой преградой для компаний, пытающихся сохранить свою востребованность. Лидерам важно, чтобы люди были гибкими и ощущали себя полноправными создателями изменений. Но очень трудно почувствовать себя автором того, что для вас сделал кто-то другой.

Поэтому мы разработали метод, который позволяет всем без исключения почувствовать себя причастными к процессу принятия решения. Тем не менее всякий раз, когда мы приходим в новую компанию, участники говорят нам: «Да ладно, мы же понимаем, что решение о перестройке было спущено хозяином». Наши попытки создать атмосферу свободы выбора кажутся им неискренними.

Мне приходится наблюдать за поведением бесчисленного количества людей, которые думают, что изменения навязывают им сверху. Считая себя бесправными, они проявляют чрезвычайную пассивность. Собственным поведением они словно хотят сказать: «Я знаю, что вы не нуждаетесь в моих мозгах, вам нужны только мои руки». Когда я начинаю работать с новой компанией, сотрудники редко верят, что у них есть выбор. Они чувствуют, что их пытаются насильно во что-то втянуть, что все решения уже приняты без них.