Лиор Арусси - Меняйся быстрее, чем наступит завтра [5 шагов к созданию гибкого бизнеса] [litres]

На самом деле мы всегда предлагаем два варианта: а) я предоставляю им расчетные показатели в надежде, что они придут к тем же заключениям, что и лидеры, и б) они могут выбрать другой вариант и сказать: «Знаете что? Я не буду в этом участвовать». Мы напоминаем людям, что «нет» – это тоже выбор. Безусловно, выбор!

Предоставляя человеку возможность выбирать (и его решение при этом основывается на реальных мотивах), мы создаем обстановку, в которой к каждому специалисту относятся с уважением. И в результате мы добиваемся отличных показателей взаимодействия. Когда люди не испытывают истинного желания изменить ситуацию, они ищут обходные пути, жалуются каждому, кто готов их выслушать, и ясно дают понять, что не верят в свою способность преобразовать себя или свою компанию. Они тянут время, откладывают решения на завтра, ждут, когда опасность совершения прыжка станет минимальной. Такое поведение является злейшим врагом стремления добиться результативности изменений.

Ваше главное дело – это смысл вашего существования. Высшая цель, к которой вы стремитесь. Обычно оно связано с клиентами, которым вы оказываете услуги, или с теми, кто пожинает плоды ваших усилий. Спросите себя: «Как моя продукция или услуги используются партнерами? Какие возможности открывают перед ними или к чему побуждают? Как они улучшают или облегчают их жизнь? Как вы ведете себя с вашими клиентами и коллегами? Как вы решаете их проблемы?»

Понятие главного дела не следует путать с инструментами или способами, которые вы используете, чтобы помогать другим достигать их целей. Ваши методы могут постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом ваше главное дело всегда будет оставаться неизменным.

♦ Главное дело учителей – обучение и воспитание, а не оценки, которые они выставляют на экзаменах и контрольных.

♦ Главное дело офицеров полиции – обеспечение безопасности и защиты населения, а не количество арестов, которые они производят.

♦ Главное дело банковских работников – создание финансовой стабильности, а не электронные таблицы или формулы, которые они применяют.

♦ Главное дело работников здравоохранения – пробуждение надежды в глазах пациентов, а не уколы или процедуры, которые они используют в ходе лечения.

К сожалению, многие люди отождествляют свою работу с методиками, которые они применяют, а не с причиной, по которой они их используют. Они увязают в повседневной рутине рабочих будней и не задумываются о том, какое воздействие оказывают на клиентов.

Даже если ваша работа не позволяет вам регулярно видеться или разговаривать с вашими заказчиками, не забывайте, что они у вас есть. Кроме того, помните, что у вас есть возможность оказывать услуги и помогать всем, кому приходится иметь дело с результатами вашей деятельности. В их число входят ваши коллеги – босс, непосредственные подчиненные, финансовый директор, которому нужно расшифровать ваш отчет о расходах, а также все ваши знакомые, с которыми вы ежедневно общаетесь.

Качество вашей работы, стиль отношения и поведения оказывают непосредственное воздействие на их жизнь и счастье. Вы можете выполнять пассивную роль и ссылаться на неверно избранные инструменты и процессы, обвинять окружающих в плохих результатах. Или можете занять проактивную позицию: использовать предоставленные вам механизмы в интересах вашего главного дела. Спросите себя:

♦ позволю ли я новым процессам, инструментам и системам управлять мною?

♦ или я стану активным инициатором начинания, используя нововведения, помогающие людям?

Когда вы чувствуете глубокую связь с вашим главным делом, конкретные способы исполнения теряют свою власть над вами. Как банковский работник, который принимает депозитные вклады и выдает наличные деньги, вы можете решить, что новые приложения для мобильных устройств угрожают вашему благополучию. Но как сотрудник банка, помогающий людям осуществлять их мечты, вы увидите, что эволюция механизмов, приспособлений помогает вам хорошо выполнять вашу работу. В конце концов, даже те инструменты, которыми вы пользуетесь, сколько себя помните, в свое время тоже были новыми. Когда-то в банках использовали счеты, на смену которым последовательно приходили арифмометры, калькуляторы и компьютеры. То, что настало время добавить в этот список мобильные приложения, не означает, что роль банковского работника изменилась.

Инструменты всегда будут эволюционировать.

Но ваше главное дело останется неизменным.

Вам знакомы люди, которые всегда находят способ уничтожить саму идею, независимо от того, что вы предлагаете? Мы называем их людьми, запрограммированными на предотвращение перемен. Они кузены тех, кто вовлечен в приостановку продаж, и тех, кто создает препятствия торговым агентам. Они всегда начеку и постоянно готовы поставить под угрозу наше будущее. В мире радикальных, постоянных перемен мы не можем мириться с их поведением и последствиями их негативных действий. Мы просто не можем позволить им контролировать будущее нашего дела и нас самих.

Всякий раз, когда Дэвид отправлял письмо по электронной почте или использовал Microsoft Word, в рамках всеобщего корпоративного бунта он выполнял небольшую, но «важную» функцию и был при этом не одинок. Вместе со своими коллегами из отдела обслуживания клиентов в глобальной производственно-промышленной компании с капиталом в $13 миллиардов он вел войну с руководителями, которые пытались внедрить новую автоматизированную систему заказов, работающую без участия сотрудников.

Тут следует подчеркнуть, что нововведение было вполне аргументированным. Продаваемые компанией детали были запатентованы, и если какая-то деталь выходила из строя, клиентам требовалось заменить ее как можно быстрее, чтобы не допустить длительного простоя сложного оборудования. Бывали случаи, когда из-за того, что компания Дэвида не доставила вовремя деталь стоимостью в 50 долларов, клиенты несли убытки в размере до двух миллионов.

После многочисленных жалоб клиентов лидеры компании осознали, что им требуется новая интегрированная система программного обеспечения. Но тут они допустили грубейшую ошибку – выбрали и установили ПО, не посоветовавшись предварительно со своими сотрудниками. Для руководства процессом внедрения нового инструмента была приглашена сторонняя компания, и переобучение проводилось по принципу «делай, что сказали, или убирайся вон».

Но Дэвид и его коллеги не захотели безропотно сдаться. Они восстали и пригрозили намеренно снизить производительность труда, если их будут заставлять использовать новую систему. В итоге исполнительному руководству пришлось выбирать между целевыми показателями продаж и новым ПО. Загнанные в угол, управленцы сдались. Использование нового ПО было признано необязательным, и это привело к тому, что почти никто из сотрудников не стал его применять. В итоге миллионы долларов были потеряны впустую, а обещание улучшить и усовершенствовать систему обслуживания клиентов выполнено не было.