Лиор Арусси - Меняйся быстрее, чем наступит завтра [5 шагов к созданию гибкого бизнеса] [litres]

Однако нам нравится не просто что-то отдавать. Невзирая на то, что наши волонтерские усилия часто не столь эффективны, как хотелось бы, мы хотим видеть воздействие наших подношений. В 2016 году The Wall Street Journal опубликовал статью «Ошибки, которые мы совершаем, когда жертвуем на благотворительность», где отмечается, что люди часто считают выписанный чек менее значительным даром, чем личное волонтерство. Согласно наблюдениям авторов статьи, на самом деле все наоборот, в большинстве случаев пожертвованные на благотворительность деньги производят более сильное воздействие.

На мой взгляд, подобная необъективная оценка открывает «непаханое поле» и позволяет производить воздействие в более широком масштабе, чем когда-либо раньше. То, что я предлагаю, можно рассматривать как новую форму волонтерства. Никто не оспаривает важность оказания помощи нуждающимся в отдаленных регионах мира, но рядом тоже есть те, кому наш дух благотворительности и щедрости может принести пользу, – это наши клиенты и коллеги. Почему так сложилось, что людям, которых мы почти не знаем, нужно уделять нашего внимания больше, чем тем, кто платит нам за наши услуги?

В предисловии я рассказал об одном из самых поразительных открытий, сделанных компанией Strativity: ничто не вызывает у наемных работников более активной вовлеченности, чем предоставленная им возможность оказать сильное воздействие на клиентов.

Люди хотят почувствовать, что они могут что-то изменить. Так что давайте проникнемся этим универсальным духом щедрости и применим его в нашей повседневной практике. Подумаем о тех, на кого влияют наши усилия, и дадим слово сделать их жизнь лучше. Зачем дожидаться ежегодного марафона или сезона отпусков, чтобы что-то перестроить? Мы можем повысить результативность именно сегодня или в любой другой день.

На секунду представьте общее количество клиентов и коллег, которых в течение года касается ваша работа. Все они нуждаются в вас. Надеются, что вы проявите себя лучшим образом. Рассчитывают, что вы их поймете, решите их проблемы и сделаете их жизни удобнее и лучше. Даже если вы не видите заказчиков каждый день, ваша работа воздействует на них постоянно.

Открывать в себе дух щедрости легче всего тогда, когда на окружающих сваливается какое-то событие, изменяющее их жизнь. Но неужели для того, чтобы пробудить в себе сострадание, нам нужно дожидаться какой-нибудь грандиозной катастрофы? Очень надеюсь, что нет. Никогда не забывайте, что у каждого, с кем вы контактируете, есть какая-то потребность. Как раскрепостить вашу щедрость, чтобы помочь им?

Вы когда-нибудь задумывались, почему мы предпочитаем не проявлять великодушие к тем, на кого работаем? В конце концов, это они обеспечивают оплату наших счетов. Как показывают итоги нашего изучения преобразований, ориентированных на интересы клиентов, многие наемные работники думают, что они проявляют достаточную «щедрость». Другие предполагают, что из-за обмена на деньги их работа не является по-настоящему альтруистичной. Поскольку они относятся к своим усилиям как к одной из форм коммерческой операции, им выгодно ограничивать собственную производительность. Представители третьей группы страдают от «синдрома невыносимого клиента». Они судят обо всех заказчиках на основании впечатлений от отдельных личностей, которые доставляли им неприятности в прошлом, и потому не торопятся демонстрировать великодушие.

Резилентность (способность) к переменам ПРОБЛЕМА № 13

Давайте откажемся от оправданий. Неприятные, невыносимые клиенты не должны вынуждать нас постоянно занимать оборонительную позицию. Пора восстановить доверительные отношения с посетителями и относиться к ним с искренней щедростью.

Если мы начнем измерять влияние, которое каждый день оказываем на людей, и привносить в каждое усилие дух щедрости, то уже к концу следующего года окажемся приятно удивлены. Человек, которого мы видим, глядя в зеркало, то есть мы сами, станет намного лучше, счастливее и, что самое главное, будет больше гордиться собой и тем, что он делает.

Резилентность – это не 9,58 секунды, показанные Усейном Болтом в рекордном забеге на 100 метров. Это марафон длиною в жизнь. Специфика спринта требует, чтобы с самого старта вы сосредоточились на финише. А в марафонском беге финиш не столь важен, как сохранение выносливости на протяжении всей дистанции.

Не забывайте, что перемены больше не являются разовым мероприятием. Теперь они стали неотъемлемой частью вашей жизни. Отношение к ним как к чему-то временному ослабляет нашу резилентность и способность быть востребованными в сегодняшнем мире. Чтобы изменяться в соответствии с принципами резилентности, нужно постоянно тренироваться и приноравливаться. В этой главе я поделюсь стратегией «укрепления мускулатуры перемен».

1. Никогда не прекращайте искать возможности дальнейших нововведений.

Если в процессе реконструкции вы будете действовать лишь по мере возникновения потребности, этого окажется недостаточно. Вам необходимо постоянно быть в курсе тенденций, преобразующих вашу сферу деятельности, экономику и весь мир. Никогда не прекращайте поиск новых целей и возможностей, включая нетипичные инструменты, технологии или пожелания клиентов.

Главным атрибутом резилентности является увлеченность поиском. Как только вы определяетесь с вашим главным делом, вам становится ясно, какие возможности нужно изыскивать. У вас возникает стремление достичь результатов, и поэтому вы постоянно находите новые, более эффективные и оперативные способы выполнения обещаний. Поскольку вы знаете, что нововведения обеспечивают ваше процветание, они больше не вызывают у вас отторжения.

2. Перестаньте жить в страхе.

Все мы время от времени попадаем в сложные ситуации, такова жизнь. Кто-то из клиентов может воспользоваться какой-то лазейкой в собственных интересах. Или некий недобросовестный сотрудник может злоупотребить щедростью компании по поводу трудовых отпусков. Также может забуксовать внедрение новой технологии.

Разница между теми, у кого хорошо развита резилентность, и теми, кому ее не хватает, выражается прежде всего в том, как мы реагируем на вышеуказанные ситуации.

Вполне естественно, что мы постараемся предотвратить повторение чего-либо в этом роде. И потому примем запретительные меры, ограничивающие права клиентов и сотрудников. Или откажемся от использования новых возможностей.

Эта позиция означает, что, если не доказано обратное, мы рассматриваем каждого как потенциального злоумышленника. К сожалению, такие ограничительные процессы и жесткие правила разрушают доверие. Под предлогом предотвращения неприятностей, которые могут доставить нам отдельные злонамеренные личности, мы относимся с подозрением ко всем и лишаем себя возможности укрепить резилентность к переменам.