Лиор Арусси - Меняйся быстрее, чем наступит завтра [5 шагов к созданию гибкого бизнеса] [litres]

♦ Используйте истории или отзывы клиентов, чтобы все сотрудники вашей компании поняли, какое воздействие они оказывают на клиентов.

♦ Отчет о каждом выполненном задании должен включать описание влияния на реальных людей, которые используют наработки вашей команды в своей жизни.

♦ Включайте информацию о воздействии на конкретных участников в каждый отчет финансовых или операционных результатов.

Давайте скажем прямо – многих лидеров приучают визуализировать успех с помощью графиков и диаграмм. Но никакие графики не смогут пробудить в людях стремление к переменам. Вы должны позаботиться о том, чтобы все, от работников руководящего звена до сборщиков на конвейере, поняли, как их действия влияют на потребителей.

«Что бы ни случилось, нужно поступать по-человечески». Это принцип, по которому живут все мои сотрудники. Они знают, что я буду стоять за них горой, когда они совершают обычные человеческие поступки. Никто никогда не упрекнет вас в том, что вы послали букет цветов с выражением соболезнования клиенту, у которого в семье кто-то умер. Вас никогда не будут критиковать за то, что после допущенной вами ошибки вы сделаете пожертвование в любимую благотворительную организацию вашего заказчика. На это не нужно спрашивать разрешения. Просто сделайте это и принесите нам отчет о расходах. Мы все оплатим.

Когда вы живете ради вашего главного дела, привычка поступать по-человечески становится почти такой же естественной, как привычка дышать. Поставьте интересы граждан на первое место, и все остальное приложится. Сотрудники, которые знают, что их организация считает людей основным приоритетом, склонны действовать более ответственно и проактивно, естественно, даже в самые сложные периоды.

В декабре 2009 года я столкнулся с самой трудной ситуацией в моем бизнесе. Этот год был для компании самым сложным, и таких, как мы, было много. Миллионы бизнесменов пытались пережить глобальную рецессию, и ни у кого из нас не было шпаргалки по ее преодолению.

Первого января 2009 года я рассчитал, что у нас хватит заказов, чтобы остаться в бизнесе, если я потуже затяну бюджетный пояс. К 30-му января 90 % этих заказов были отменены. Не потому, что наши услуги больше никому не требовались, а просто потому, что компании запаниковали и отказались от наших услуг, полагая, что мы не станем подавать иск за неисполнение контракта, поскольку в отчаянном финансовом положении находились все. Я понятия не имел, что делать.

Я был крайне обеспокоен, и у меня не было никаких идей. Бессонные ночи не приносили ответа, а лишь усиливали мои страхи и уныние. У меня была семья, о которой нужно заботиться. Моя старшая дочь собиралась поступать в колледж. Как я буду платить за ее учебу? А еще сотрудники и их семьи, которые зависели от меня, поскольку я обеспечивал их средствами к существованию. Бремя лидерства никогда не было для меня таким тяжелым, как в тот год. Казалось, что все может рухнуть в считанные секунды.

В течение 2009 года ко мне несколько раз подходили сослуживцы, которые понимали, что если я их уволю, то шансы компании выжить возрастут. Они видели, как отчаянно я пытался удержать фирму на плаву. Дело закончилось тем, что для того, чтобы сохранить команду, я урезал сотрудникам зарплату. Нам пришлось до минимума сократить бюджет и удвоить усилия по поиску новых заказов. Мы выжили, в то время как некоторые из наших конкурентов пошли на сокращение персонала или вообще исчезли с рынка. По итогам года мы даже получили скромную прибыль. Но перспективы на 2010 год по-прежнему были туманными и неопределенными. Все держалось на волоске.

Затем, в декабре, наступил момент истины.

У нас есть традиция, которая была создана в момент основания компании. В конце года каждый сотрудник получает от компании деньги для пожертвования в благотворительную организацию по своему выбору. Обычно на новогоднем корпоративе коллега с гордостью описывает избранный им вид благотворительности. Для всех нас это отличный способ укрепления взаимосвязи между основными функциями друг друга.

В сложившейся обстановке я бы предпочел направить прибыль на финансирование бюджета 2010 года. Для нас был жизненно важен каждый доллар – этот урок я усвоил на горьком опыте 2009 года. Мне нужно было спросить себя: сохранять традицию благотворительности или нет? Я подумал, что для поддержания духа можно сделать всего одно небольшое пожертвование от имени всех нас, однако и такой выход казался сомнительным. Возможно, мне следовало немного увеличить урезанные ранее зарплаты?

В итоге я решил сохранить традицию индивидуальных пожертвований в неприкосновенности. Мое обращение к команде было таким: «Есть люди, которые в этом году пострадали больше нас. Давайте поступим по-человечески». Я твердо верю, что наши поступки говорят за себя больше, чем слова, и вот настал момент, когда мои ценности должны были пройти серьезную проверку на прочность.

А вы ставите собственные приоритеты выше остальных или поступаетесь ими, едва завидев трудности? Мое решение было одновременно и сложным, и простым. Финансовые проблемы были и будут всегда, но заслуженное право честно смотреть на себя в зеркало и знать, что я способен жить в соответствии со своими убеждениями даже в период испытаний, было бесценным.

Для всех сотрудников, которые пришли к нам в команду позднее, этот случай стал главным подтверждением того, что принцип «нужно поступать по-человечески, что бы ни случилось» – это не просто слоган. Он иллюстрирует, кто мы на самом деле. Мы живем ради собственной главной цели не потому, что это выгодно. Мы не можем иначе.

Возглавить процесс реконструкции означает целиком посвятить себя вашему делу. Ориентировать себя на переустройство, которое вы желали бы увидеть и в остальных. Подобную тактику руководителя коллеги воспринимают как разрешение стремиться к тому, что будет дальше. Оно напоминает им, что суть процесса адаптации не в том, чтобы отказаться от чего-то существенного, а в том, чтобы научиться работать с помощью любых методов, приемлемых для занятия вашим главным делом.

В эпоху 140-символьного лимита на СМС-сообщения многие CEO спрашивают нас, как короче сформулировать первоочередную задачу бизнесмена, ориентированного на главное дело. «Как нам узнать, что мы с ней справляемся?» Я отвечаю, что это можно увязать с одной характеристикой: амбиция.

Оглянитесь вокруг. Ваши сотрудники гордятся тем, что работают именно здесь? И я не имею в виду те моменты, когда они участвуют в каком-нибудь проекте организации Habitat for Humanity или веселятся на новогоднем празднике, когда все вокруг пропитано парами алкоголя. Я говорю о ежедневном пребывании в офисе. Они выглядят счастливыми? Рассказывают о своей работе с гордостью? Видят, как их обязанности связаны с главным делом и какое воздействие оказывают они лично? Они улыбаются? Амбиция, гордость – это не дежурная маска, которую мы носим, чтобы нас не уволили.