Лиор Арусси - Меняйся быстрее, чем наступит завтра [5 шагов к созданию гибкого бизнеса] [litres]

6. Неустанно стремитесь к тому, что будет дальше.

«В нашей компании все имеют право принимать правильные решения».

Таким был ответ одного сотрудника на вопрос о наделении полномочиями. Другие участники фокусной группы тихо захихикали. Им было совершенно точно известно, что имел в виду этот человек. В организации, где сотрудникам предоставляется право принимать только правильные решения, все по умолчанию выбирают самый безопасный вариант: тот, что они использовали вчера. Единственный способ избежать ошибок – уклониться от принятия новых планов.

Честно взгляните на себя / ваше предприятие: вы вознаграждаете себя и ваших сотрудников за повторение пройденного или за исследование нового? За беспрекословное послушание или за попытку сделать что-то иначе? Если вы создадите атмосферу доверия, вам будет очень легко, даже не имея детальной стратегии, предлагать новые инициативы. Вместо того чтобы командовать другими, вы будете предоставлять им право присоединиться к вам всякий раз, когда озвучиваете новые идеи. Кроме того, вы даете им возможность осуществления впечатляющих поступков, выходящих за рамки их должностных обязанностей.

Я стоял перед отелем Four Seasons в Лос-Анджелесе, когда швейцар завязал со мной непринужденную беседу.

«Как вам понравилось то, что вы успели увидеть в нашем отеле?» – спросил он.

«Кое-что понравилось, кое-что не очень», – честно признался я.

«И что же вам не понравилось? – немедленно поинтересовался он. – Я с радостью сделаю все возможное, чтобы исправить эти недостатки».

Он записал мои замечания и сразу передал их, кому следовало. Вечером того же дня в номере меня дождались письмо с извинениями и ваза с отборными фруктами. Стоит ли говорить, что я был впечатлен.

Я мог бы ожидать подобной реакции от генерального директора, но не от швейцара. Неудобства, которые я испытал, не имели никакого отношения к его зоне ответственности, однако он считал себя полноправным «владельцем» отеля, в котором трудился. Он выслушал меня и незамедлительно принял меры. Больше всего меня впечатлил тот факт, что он преуменьшил весомость того, что мне понравилось. Для него все эти знаки внимания были естественными. Гораздо больше его волновало то, что еще можно было улучшить.

Для подобного подхода к работе требуется чувство удовлетворенности, ощущение себя хозяином и сфокусированность на улучшении. Швейцар не побоялся записать мои жалобы, потому что стремление к изменению и созданию комфорта было для него совершенно естественным. Установка на то, что «мы всегда можем что-то сделать лучше», является краеугольным камнем культуры резилентности к переменам.

В моем представлении резилентность неразрывно связана с «неустанным стремлением к тому, что будет дальше».

Когда проведение дальнейших улучшений становится неотъемлемой частью повседневной деятельности сотрудников, это означает, что у вас формируется культура резилентности к переменам, и если возникнет потребность в более крупных процессах переустройства, ваша команда будет к ним готова. Подобная атмосфера – результат ежедневного выбора, который сделал каждый участник. Ее формирует группа лиц, разделяющих единое видение и единую цель, действующих вопреки неуверенности и каждым действием накапливающих исключительный опыт. Когда вы разделяете общее видение, у вас отпадает потребность следовать универсальным правилам.

Культура резилентности к переменам никогда не довольствуется текущим положением дел или вчерашним успехом. Это состояние любознательности: стремление к новым идеям, основанным на отзывах клиентов, предложениях сотрудников, новых технологиях и тактике конкурентов.

7. Перестаньте стремиться к максимальным 10 баллам.

Хотите простой «лакмусовый» тест на уровень резилентности вашего стиля перемен? Взгляните на программы повышения уровня обслуживания клиентов. Многие исследования степени удовлетворенности заказчиков больше похожи на оценочные ведомости, составленные так, чтобы компании смогли выставить себе максимальные 10 баллов. Фирмы пытаются доказать себе то, что они действительно хорошо работают.

Это почти безнадежная затея.

Представьте, что если бы вместо этого в ходе очередного исследования задавались вопросы, позволяющие выяснить, что еще вы могли бы сделать для улучшения работы с клиентами. Какие упущенные возможности удалось бы выявить? Что еще вы смогли бы сделать для удовлетворения посетителей?

В результате подобного изучения вы смогли бы получить множество интересных идей на тему, как «создать то, что будет дальше».

Возможно, вам не поставили бы высшую оценку, но зато вы получили бы ключ к реализации своих перспектив.

1. Фокусируйтесь на главном деле.Когда все сотрудники вовлечены в выполнение основной задачи, они достигают желаемых результатов собственными способами, а также приоритетными способами из всех существующих. Поддерживайте их увлеченность главным делом и позволяйте им брать инициативу на себя.

2. Демонстрируйте вашу личную приверженность изменениям.Как вы будете завоевывать доверие ваших сотрудников и демонстрировать склонность к предложенной идее? Что вы решите делать иначе?

3. Начинайте каждое взаимодействие с вопроса: «Что дальше?»Разжигайте интерес ко всему, что вы делаете. Всегда просите предложить лучший способ. Экспериментируйте с новыми методами. Начинайте обмен мнениями с вопроса: «Что дальше?»

4. Особо отмечайте то, что останется неизменным.Как правило, неизменными остаются ваши цель и ценности. Пусть сотрудники успокоятся, зная, что даже в условиях радикальных перемен основы остаются незыблемыми. Ощущение значимости и задача, которая привела их в вашу организацию, будут по-прежнему определять их будущее и служить мостом между старым видением и теми перспективами, которые вы открываете перед ними.

5. Определите уровень предсказуемости.Путь изменений изобилует неожиданными поворотами. Хотя нам известно, чем закончится игра, предсказать, какими будут промежуточные этапы и каких усилий потребует достижение цели, мы можем лишь приблизительно.

На данной стадии будет немало приятных и не очень веселых сюрпризов. Сотрудники должны подготовиться к неизбежным трудностям и не надеяться, что готовые ответы будут им предоставлены заранее.

6. Стремитесь к улучшению, а не к высокой оценке.

Избегайте аналитических исследований и фокусируйтесь на улучшении качества работы. Просите все заинтересованные стороны указывать вам на неудовлетворенные потребности, упущенные возможности и на воодушевляющие, но пока еще не осуществленные мечты – все, что поможет распознать дальнейшие направления работы.